Dezentrale Führung

All dies gilt schon für klassische Führung  -  bei dezentraler sind diese Aspekte jedoch unabdingbar


Identität/en


Gesamtverantwortungsbereich und Standorte brauchen übergreifende Identitäten, die in keinem Widerspruch zueinander stehen.

Gleiche Zeitscheiben


Führungszeit pro Mitarbeiter

Jeder Mitarbeiter* erhält grob denselben Führungsanteil. Angenommen dies wären 2 Stunden pro Monat, also 1/2 Stunde pro Woche:

 

Standort A - 10 MA - 20 Stunden - 2 1/2 Tage

Standort B -   5 MA - 10 Stunden - 1 1/4 Tag

 

Dies wird offen an alle kommuniziert.

 

Damit wird sichergestellt, dass sich niemand benachteiligt oder übervorteilt vorkommt.


Führungszeit und Nicht-Führungszeit


Mehr als nur Führung

Offen sollte auch kommuniziert werden, dass man sich den gesamten Tag nicht nur um Führung kümmert. Als Führungskraft hat man auch viele andere Aufgaben.

 

An einem Standort zu sitzen bedeutet also nicht, sich die gesamte Zeit über mit den Mitarbeitern am Standort im Gespräch zu befinden. 

 

Für die Gesprächszeit gibt es immer "nur" die festgelegte Führungszeit pro Mitarbeiter.


Wöchentliche Gespräche


Führung ist Präsenz

Mindestens einmal pro Woche sollte ein persönliches Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter* stattfinden.

 

Wenn dies nicht vor Ort möglich ist, sollte es telefonisch abgewickelt werden.

 

Die Dauer eines solchen Gesprächs sollte 1/4 Stunde nicht überschreiten.

 

Es sollte genau getaktet sein und über ein einseitiges Dokument - das Zieldokument - begleitet werden.

 

Mitarbeiter sollten zu vereinbarten Terminen auf die Führungskraft zukommen. So erkennt diese den professionellen Reifegrad der Mitarbeiter.

Zieldokument

In das Zieldokument kommen neue Aufgaben, die die Führungskraft an die Mitarbeiter*in übergibt.

 

Laufende Aufgaben werden vom Mitarbeiter* wöchentlich mit Fortschrittszahlen versehen, in der groben Unterteilung:

  • 0 % - 25 % - 50 % - 75 % - 100 %

Das Dokument wird vom Mitarbeiter einen Tag vorher an die Führungskraft (z. B. per E-Mail) geschickt.


Gemeinsam können so alle Aufgaben schnell durchgegangen und besprochen werden.

Zeitrahmen einhalten

Sollten sich Sonderthemen aus dem 1/4-Stunden-Gespräch ergeben, sollten gesonderte Termine ausgemacht werden, um den Zeitrahmen nicht zu sprengen.

 

Mitarbeiter sollten dazu geleitet werden, ihren Bogen selbst durchzugehen und der Führungskraft im Gespräch zu berichten, um selbstbewusste Eigenverantwortlichkeit aufzubauen.

 


Stellvertretung


Präsent sein

Führung existiert nur, wenn diese präsent ist:

  • psychisch oder
  • mental.

Kann man als Führungskraft nicht immer präsent sein, ist ein Stellvertretung unabdingbar.

 

Auch eine inoffizielle Vertretung, also ohne Rang und Titel ist dabei sehr interessant. 

 

Zwei Bedingungen:

  1. man sollte als Führungskraft eine Vorauswahl treffen, denn hier "muss die Chemie ganz besonders passen"
  2. die Mitarbeiter*innen eines Standorts sollten die Stellvertretung wählen können.

 

 

Zeitersparnis

Regemäßige Gespräche können an dezentralen Standorten somit zwischen Mitarbeiter*in und Stellvertretung abgewickelt werden.

 

Bei 10 dezentralen Mitarbeiter*innen spart dies ohne Weiteres 2 - 3 Tage im Monat ein.

 

An deren Stelle tritt zum Beispiel ein 1/2-stündiges Gespräch der Führungskraft mit der Stellvertretung pro Monat oder zweimonatlich.

 

Konfliktpräsenz

Konflikte zwischen Mitarbeiter*innen müssen über die Führungskraft gelöst werden.

 

Ansonsten handelt es sich nicht um Führung.

 

Daher ist die Präsenz einer führenden Person notwendig, denn das Berufsleben besteht im Wesentlichen aus Konflikten.

 

Treten Konflikte dezentral auf, merkt dies die abwesende Führungskraft - wenn überhaupt - erst, wenn die Eskalation alle Brücken zurück bereits zerstört hat.

 

Führung ist nichts anderes als Konfliktmanagement.


Jährliche Zielvereinbarungen


Einmal pro Jahr

Jährlich sollte ein 1 1/2-stündiger Termin mit jeder Mitarbeiter*in stattfinden, in dem Entwicklungsziele festgelegt werden.

 

Gemeinsam werden Fortbildungen und Veranstaltungsteilnahmen, vielleicht sogar Coachings, eingeplant.

 

Die Führungskraft verpflichtet sich, Zeit und Geld zur Verfügung zu stellen.

 

Die Mitarbeiter*in verpflichtet sich zu aktiven Teilnahme.

 

Einmal pro Quartal

Schnell geraten Jahresvereinbarungen im Alltagsgeschäft in Vergessenheit.

 

Daher ist es sehr zu empfehlen, jedes Quartal eine viertel bis halbe Stunde über den Stand der Zielerreichungen zu sprechen.

 

So können auch Konflikte, Hürden und Widersprüchlichkeiten geklärt werden.


Team-Meetings


Wöchentlich

Best practice sind wöchentliche Team-Meetings. Diese sollten 1 1/2 Stunden dauern. Diese Dauer sollte - dies gilt für alle Meetings - auf keinen Fall überschritten werden.

 

Jedes Meeting bedarf einer wohlmöglich ebenso langen Vorbereitungszeit.

 

Betreut man mehrere Standorte, so sollte Woche für Woche ein Meeting alternierend an jedem der Standorte für die jeweilige Belegschaft stattfinden.

 

Bei 4 Standorten bedeutet dies, dass an jedem Standort einmal im Monat ein Meeting stattfindet.


Große Treffen - regulär


Quartärlich bis halbjährig

Jedes Quartal, doch minimal jedes Halbjahr sollte ein gemeinsames Meeting mit allen stattfinden.

 

Das Fremde im anderen Menschen - und Team - zerfrisst die Gemeinschaft. Es ist wichtig, dem entgegen zu wirken.

 

Rollierend sollte das Meeting mindestens einmal pro Jahr an jedem der Standorte einmal stattfinden. 

 

Bei 4 Standorten bedeutet dies, große Treffen im Jahr.

Gegenseitige Vorstellungen

An solchen Veranstaltungen sollte sich das Standort-Team, besten Falls aber jeder der Standorte, über eine Präsentation zu einem Fachthema vorstellen.

 

Ziel ist die Erkenntnis, dass alle dieselben Probleme haben und man voneinander lernen kann.

 

Das Fremde im anderen soll hiermit explizit bestmöglich überwunden werden.

Mittiges Treffen

Um Anfahrtswege und -zeiten gleich zu halten, bieten sich auch zentrale Treffpunkte "im Landkartenschwerpunkt" an.

 


Jahresfeiern


Zentraler oder rollierend

Jahresfeiern, wie

  • Weihnachtsfeiern
  • Sommerfeste
  • Ausflüge

sollten an einem zentralen Punkt stattfinden, der für alle Standorte ähnliche Anreisezeiten bedeutet.

 

Alternativ sollte Jahr für Jahr oder Fest für Fest der Ausführungsort rolliert werden.

 

Jahr 1:

  • Sommerfest an Standort 1
  • Weihnachtsfeier an Standort 2

Jahr 2:

  • Sommerfest an Standort 3
  • Weihnachtsfeier an Standort 4

Innere Kündigung

In Behörden liegt der Anteil innerlich Gekündigter mit 80 % meist noch über dem Bundesdurchschnitt.

 

Um dem entgegen zu wirken, macht sich die Investition in gemeinsame Treffen schnell bezahlt.


Büro an jedem Standort


Kleine "Königreiche"

Besten Falls verbringt man als Führungskraft gleiche Zeiten an allen Standorten. 

 

Lässt die Familie dies nicht zu, sollte man einen Tag pro Woche oder wenigstens alle 14 Tage an jedem der Standorte verbringen. 

 

Hierzu empfiehlt es sich, ein eigenes Büro an jedem der Standorte zu haben.


Chatting


Kleine Hürden

Sitzt man im selben Büro, können Themen schnell über den Tisch hinweg geklärt werden.

 

Schon bei benachbarten Büros wird schnell eine E-Mail zur "Besprechung" genutzt. Denn die E-Mail ist unproblematischer als das Telefonat oder gar das Aufstehen müssen.

 

Bei Telearbeitskräften ist der Gang in das andere Büro unmöglich. Die Telefonhürde ist noch größer. Schnell entstehen Sorgen, sich anderen aufzudrängen.

Chat-Programm

Daher empfiehlt es sich, Chat-Software einzusetzen.

 

Jede Mitarbeiter*in kann schnell innerhalb ihrer Gruppe an alle oder eine einzelne Person einen Chat-Kanal öffnen.

 

Marta: "Einen schönen guten Morgen Kolleginnen, hier aus Bitterfeld!"

 

Schnell entsteht so ein "schöner" Teamgeist.

 

Die Führungskraft macht mit. Dies zeigt, dass sie mit an Bord ist.

Kurzes Hallo

Führungskraft: "Jeden Tag wird mir dies nicht gelingen, da ich oft in Meetings unterwegs bin. Heute passt es richtig gut: Liebe Grüße an Sie/ Euch alle, an Euren Standorten, verteilt über unser Bundesland. Viel Erfolg und Geduld wünsche ich Ihnen/Euch am heutigen Tag! Herzlich, Eure Führungskraft".

 

Dieser Text sollte authentisch jedes Mal neu geschrieben werden. Jedes Muster zerstört alles entstandene Vertrauen, denn es wird als respektlos wahrgenommen.

 


Wiki


Wikipedia in klein

Eine kleine Wikipedia, einfach gestaltet, einfach bedient, unterstützt den Wissensaustausch ungemein.

 

Schnell kann man neues Wissen einstellen, recherchieren, Fragen stellen, schauen, was die anderen machen.

 

Eine Wiki braucht immer Regeln und bestenfalls eine Moderation. Diese sollte nicht von der Führungskraft geleistet werden.

 

Vorsicht

Große Vorsicht ist mit 

  • Foren
  • Social Media

geboten.

 

Schnell driften solche Netze ab in das Unsachliche. Vor allem Saboteure nutzen diese Medien zum Aufstacheln "gegen das Establishment".


Checklisten


Gleiches Vorgehen

Um gleiches und professionelles Vorgehen an allen Standorten zu gewährleisten, bieten sich Checklisten an.

 

Sie sind

  • einfach zu pflegen
  • schnell zu öffnen
  • abhakbar, um Vollständigkeit zu gewähren
  • schnell veränderbar, also dynamisch
  • unkompliziert und damit intuitiv, man braucht also keine Schulung.

 

Ablage

Für die zentrale Ablage bieten sich alternativ an:

  • gemeinsames Dateisystem
  • Wiki
  • Dokumentenmanagementsystem

Es muss schnell und einfach gehen. Sicherheitskopien verhindern gewollte und ungewollte Katastrophen.

 


Gemeinsame Ablagestruktur


Zentraler Ordner

Greifen alle Standorte auf einen gemeinsamen Ordner zu, schafft schon dies Gemeinschaftsgeist.

 

Jede Mitarbeiter*in kann auf die Ordner und Dokumente - vor allem auf Checklisten - zugreifen.

 

Eine einfache Regel heißt, dass für Veränderungen von Dokumenten immer die Versionsnummer verändert wird.


Sicherheitskopien (IT) sind unbedingt erforderlich.


Dokumentenmanagementsystem (DMS)


Professionell aber aufwändig

Professioneller und weit sicherer als eine Dateiablage ist ein zentrales Dokumentenmanagementsystem.

 

Autor und Version sind schnell erkennbar und werden vom System erkannt und geführt.

 

Dokumente werden ein- und ausgecheckt. Dies ist sowohl von Vorteil, kostet aber auch mehr Zeit.

 

Dafür ist die Recherchezeit verkürzt und es sich sichergestellt, dass man immer auf die neusten Dokumente stößt.

 

Leitlinien, Moderation und Administration sind unerlässlich. Hier gilt es, den Aufwand maximal zu reduzieren.


Prozessmanagementsystem


Prozesse sind Wissen

Es gibt

  • prozessuales und
  • strukturelles

Wissen. Ersteres wird durch Prozessmanagement (hierzu gehören auch Checklisten) , Zweiteres durch  Dokumentenmanagement (hierzu gehört auch die Dateiablage) geregelt.

 

Betreibt man Disziplinen wie:

  • Ideenmanagement
  • Innovationsmanagement
  • Qualitätsmanagement
  • Wissensmanagement

sollte man heute nicht mehr an einem Prozessmanagementsystem vorbei kommen.


Multiprojektmanagement


Wo welche Projekte

Wickelt man Projekte ab, dezentral aber vor allem standortübergreifend, kommt man um ein Multiprojektmanagement-Tool nicht herum.

 

Schnell kann man sehen:

  • welche Projekte laufen 
  • wer sie betreut
  • welche Bedeutung sie haben
  • bis wann sie abgeschlossen sein müssen
  • worum es geht
  • wer mitmacht
  • wie der Status ist.

 

Webbasierte Lösung

Heute bieten sich hierfür webbasierte Lösungen an, die zentral gehostet und administriert - und dezentral genutzt werden können.

 

Beispiele unter Tausenden hierfür sind:

  • OpenProject
  • Wrike (engl: "Reik")

 

Excel als Notlösung

Von Excel als Projektmanagement-Software können wir nur dringstens abraten.

 

Es ist als würde man mit einem Trabbi 10 Tonnen Stahlbetonplatten über die A2 fahren.

 

Es gibt heute genügend viele kostengünstige aber dafür professionelle Lösungen, die sich binnen Tagen amortisieren.

 


Team-Board / KANBAN-Board


Schnelle Transparenz

Über ein Team-Board erkennt man schnell, welche Kolleg*in welche Aufgaben bearbeitet.

 

Schnell können neue Aufgaben zugeordnet werden.

 

Dies fördert die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter*innen sich selbst und dem Team gegenüber.

 

Die Führungskraft wird "aus dem Schussfeld genommen. Sie muss weniger Zeit für Führung investieren.

 

Allerdingt ist ein Höchstmaß an moderativen Fähigkeiten notwendig, vielleicht sogar eine Ausbildung zum SCRUM-Master.

Haptik vs. Software

Am besten werden physische Boards in Form von Magnet-, Klebe- oder Pinwänden von Mitarbeiter*n angenommen.

 

Bei verteilten Teams ist dies nur standortbezogen möglich.

 

Für eine Gesamtschau bieten sich Software-Lösungen an. Eine sehr populäre ist dabei:

  • Trello.

Es können auch lokal haptische Boards verwendet werden und elektronisch auf die Ebene des Team-Boards gegangen werden.

 


Profiling


Bewusste Wahrnehmung

Mitarbeiterprofiling ermöglicht das schnelle, kontrastreiche Erkennen von Qualitäten und Potenzialen in Mitarbeitern.

 

Daher sollten Mitarbeiter regelmäßig in ein Schubkasten-Profil gelegt werden.

 

Dies ermöglicht unter anderem:

  • eine sinnvolle Aufgabenverteilung
  • gezielte Fördermaßnahmen
  • Karriereplanung.

Schubkästen offen lassen

Wichtig ist es, sich bewusst zu machen, dass sich Mitarbeiter*innen verändern.

 

Daher die Schubfächer niemals zumachen.

 


Team- und Mitarbeiter-Facebook


Wie seht der Andere aus?

Den Büronachbarn* kennt man noch. Die Kolleg*in am anderen Standort schon nicht mehr.


Daher können Mitarbeiter*innen freiwillig ihr Foto und ein Kurzprofil zur Verfügung stellen. Dieses kommen in ein Gesichtsbuch. 

 

So hat man ein Gesicht vor Augen, wenn man mit einem fremden Kollegen* telefoniert.


Mitarbeiter-/ Karrierestufen


Gezielte Förderung

Für eine gezielte Mitarbeiterförderung braucht man Karrierestufen, die Mitarbeiter innehaben und erreichen können.

 

Vor allem in geschlossenen Systemen, in denen irgendwann eine weitere Karriere nicht möglich ist, bieten sich Karrierepläne an. Die ermöglichen die fachliche und personelle Weiterentwicklung.

 

Dies gilt natürlich auch in offenen Systemen als Mittel der Mitarbeiterbindung.

 

Analoges Gehaltsmodell

Sollten Mitarbeitergehälter frei festgelegt werden können, kann ein detaillierter Karriereplan Transparenz und professionelle Objektivität schaffen.


Entwicklungsplan


Gezielte Förderung

Mit Hilfe von Karrierestufen können Führungskraft und Mitarbeiter*in gemeinsam die Weiterentwicklung Letzterer planen.

 

Dies ist ein wesentliches Führungsinstrument.