Riskomanagement

Management basiert auf bewusster Risikobetrachtung

Keine Risikobetachtung - auch kein Management



Was ist ein Risiko

Zu Anfang des Risikomanagements kommt immer die Frage nach der Definition des Wortes. Von Mensch zu Mensch und Unternehmen zu Organisation wird der Begriff identisch, ähnlich bis anders verwendet.

 

Schauen Sie sich die beiden Wolken in der Abbildung an:

  • Ist es die Gewitter- oder die Rengenwolke, die das Risiko darstellt?

Es ist tatsächlich eine teils philosophische Frage, die im Management recht pragmatisch beantwortet wird:

  • Beide Wolken stellen Risiken dar.

Unterscheidung

Was den Regen vom Gewitter unterscheidet, sind, Sie werden es ahnen:

  1. Eintrittswahrscheinlichkeit [E%]
  2. Auswirkung.[A€]

Der Regen hat eine geringere Eintrittswahrscheinlichkeit [E %] als das Gewitter. Das Gewitter ist bereits eingetrffen, E% = 100%, wohingegen der Wind den Regen noch wegtreiben könnte E% < 100%:

  • E% (Gewitter) > E% (Regen)

Die Auswirkung des Gewitters kann größer sein als die des Regens,

  • A€ (Gewitter) > A€ (Regen)

muss es aber auch nicht unbedingt.

 

Chancen vs. Risiken

Es gibt auch heute noch Unternehmens- und Organisationskulturen, in denen das Wort "Risiko" tabuisiert wird. Risikobewusste Mitarbeiter werden als nicht chancenorientiert abgestempelt und von einer weiteren Karriere ausgeschlossen:

  • Sind Risiken damit etwas Schlechtes?

Was man hier gut als Analogie verwenden kann:

  • Wenn es heftige Regenschauer geben kann, würden Sie ohne Schirm das Haus verlassen?
  • Wenn Sie nachts auf der Autobahn fahren oder Landstraße fahren: Würden Sie ohne Licht fahren?
  • Wenn Sie wissen, dass Sie wahrscheinlich kontrolliert werden: Würden Sie ohne Fahrkarte losfahren?

 


Leichtsinn und Glücksspiel

Schnell wird auch das Ignorieren von Risiken zu beidem. Es ist dann auch

  • kein Management

denn es wird schließlich nicht gemanaget. Denn zum Managen müsste man sich bewusst sein, was gemanaget werden muss. Vielmehr wird es zu beidem:

  • Leichtsinn  (und damit auch)
  • Glücksspiel.

Eine Kultur, die Risiken igroniert, und über Management spricht, identifiziert sich damit als

  • verwirrt
  • unbewusst
  • pathologisch.

 

Chancenmanagement

Sollten auch Sie in einer solchen Kultur unterwegs sein, werfen Sie nicht das Handtuch, denn jemand sollte geügend Realitätsbewusstsein haben.

 

Nennen Sie die Thematik einfach nicht mehr Risikomanagement sondern:

  • Chancenmanagement.

Der Inhalt muss am Ende derselbe sein, nur helfen die komplementären Termini, das Wirre in der Kultur nicht blindlinks anspringen zu lassen.

 

Bewusstmachung und Bewusstwerdung sind Kennzeichen des (geistig) Gesunden Erwachsenen und damit auch erst wirklichen Managers.

 

Unternehmen & Projekte

Risiken gibt es auf allen Ebenen:

  • Unternehmensrisiken
  • Projektrisiken.

Wichtig ist daher bei einer Risikobetrachtung, dass nicht nur vollumfänglich ein Risikonetz ausgebreitet wird, sondern auch, dass es miteinander kooperiert.

 

Daher werden die obigen Risikoarten besser nicht getrennt betrachtet, sondern gehen Hand in Hand.

  • Schnell kann ein großes Projektrisiko das gesamte Unternehmen bedrohen.
  • Schnell kann ein Unternehmsrisiko auch im Projekt wiedergefunden werden.

Wie in allen anderen Managementdisziplinen gilt auch im Risikomamagement:

  • schnell, einfach, pragmatisch, vernetzt.

Risikoportfolio

Kommunikation ist alles!



Risikowert

Um Risiken klassifizieren zu können, also unterscheiden zu können, ob sie hoch oder gering sind, nutzt man den Risikowert. Man findet ihn entsprchend in allen Lehrbüchern:

 

 

Risikowert = E% * A€

 

Je höher die Eintrittswahrscheinlich [E%] und die Auswirklung [A€] eines Risikos, desto höher ist auch sein Wert.

 

Elementar ist dabei, dass diese Formel eine statistische ist. Das bedeutet, dass sie erst und ausschließlich dann funktioniert, wenn auch genügend viele Risiken indentifiziert worden sind und einen großen Gesamtrisikowert beinhalten.

 

Risikoportfolio

Mit die praktischste und einfachste visualsierte Darstellung im Management sind Portfolia. Ensprechent sollte man auch im Risikomanagement unbedingt Gebrauch davon machen. In der Abbildung erkennt man das typische zweidimensionale System.

 

Was dabei auffällt, ist, dass man im Risikomanagement nicht das typische Vierquadrantensystem (á la BSC) verwendet, sondern diffiziler vorgeht:

 

An Stelle von 2x2-Matrizen werden meist mindestens

  • 3x3-Matrizen
  • 5x5-Matrizen  (wenn nicht sogar)
  • 10x10-Matrizen

verwendet.

Besonderheiten

Es gibt dabei ein paar Aspekte, die wichtig sind:

  • die Y-Achse (E%) ist meist linear
  • die X-Achse (A€) sollte logarithmisch sein.

Ansonsten wird ein sehr auswirkungsstarkes Risiko alle anderen in Richtung Nullpunkt drängen.

 

Weiterhin verwendet man in allen Matritzen nicht mehr die genauen prozentualen oder währungsbezogenen Werte, sondern rundet. Dies hilft, politischen Vielrednern (dem System), Raum für dekonstruktives Verhalten zu nehmen.

 

Risiken mit sehr kleiner E%, doch extrem hohem A€ müssen sonderbetrachtet werden. So ist ein Erdbeben unwahrscheinlich, könnte jedoch zu einer kompletten Zerstörung führen.


5 x 5-Martrix

Wir empfehlen 5 x 5-Matrizen für das Risikomamagment zu verwenden.

 

Hierzu verteilen wir in entsprechenden Seminaren auch meist Bewertungskarten für eine gemeinsame Bestimmung des Risikowertes.

 

Wichtig ist, dass Risiken unten rechts sonderbetachtet werden:

 

Die Geschäftsführung nie in nur einem "Flieger" reisen lassen.

 

Eine Legende schlüsselt die Achsen auf.

 


Risiken kommunizieren

In das Portfolio können nun die Risiken mit Zahlen eingetragen werden.

 

Dabei ist darauf zu achten, dass die Zahlen indiziert sind, also niemals mehrfach auftreten können:

  • weder in der zentralen Gesamtsicht
  • noch in der dezentralen Detailsicht.

Sollten auf verschiedenen Hierarchieebenen verschiedene Achsenskalierungen verwendet werden, muss dies überdeutlich gekennzeichnet werden, zum Beispiel durch andere Hintergrundfarben.

 

Generell sollte jedoch immer nur ein System verwendet werden. Dann macht Risikomanagement auch erst richtig Spaß.

 


Identifikation von Risiken

Heterogene Workshops aus motivierten A-Mitarbeitern liefern beste Ergebnisse



Bewertung im Team

Bewertungen von Risiken in heterogenen Teams laufen erfahrungsgemäß nicht nur

  • am schnellsten ab, sondern sind auch
  • hoch präzise.

Dies gilt jedoch nur, wenn eine entsprechend gute Methodik verwendet wird.

 

Die beste, die wir gefunden haben, ist auch hier, wie in allen Portfoliosystemen, wieder

aus dem agilen Projektmanagement.

 

Um Redundanzen zu vermeiden, haben wir die Verlinkung gelegt.

 

Kartensystem

In Portfolio-bezogenen Seminaren und Workshops verteilen wir spezielle Planning Poker-Karten kostenlos.

 

Die TeilnehmerInnen können somit nicht nur gleich im Seminar bzw. Workshop damit arbeiten. Sie können diese auch gleich, zurück im Unternehmen, praktisch einsetzen.

 

Sollten Sie Bedarf an solchen, in der Tat sehr simplen Kartensets haben, kontaktieren Sie uns gerne.

 

Filterprozess nutzen

Wie in allen anderen Portfoliobewertungen bietet sich auch hier der Filterprozess an, bestehend aus:

  1. Brainstorming
  2. Schnellbewertung
  3. Expertenbewertung.

Sollte die Schnellbewertung Top-Risiken ergeben haben, werden diese - und nur diese - dann von Experten qualitätsgesichert.

 

Effizienz und Effektivität werden damit gewährleistet.

 

Risikomanagement wird am Besten funktionieren, wenn es Spaß macht.

 

Wird es zur tabuisierten Belastung, bieten die Ergebnisse des Prozesses meist auch keinen wirklichen Mehrwert. Das "Herzblut" fehlt dann.


Arten an Risiken

Management scheitert meist an Komplexität

Daher gilt: "Strukturieren was das Zeug hält"



Untergliederung in Arten

Die Aufteilung von Risiken in verschiedene Risikoarten hilft bei der Strukturierung. Dabei können auch verschiedene Farbsysteme verwendet werden.

 

Sollten Farbsysteme auf Sie fremdartig wirklen, kann es sein, dass die Rolle Risikomanager nicht für Sie geeinget ist.

 

Dies ist nicht zynisch oder sarkastisch gemeint, sondern hat einen pragmatischen motivatorischen Hintergrund und soll nur ein Hinweis sein.

 

Organisation

Dimensionen könnten sein:

  • Organisationsrisiken
    • Strategische Risiken
    • Operative Risiken
  • Projektrisiken
  • Service-Risiken

 

Bereiche | Prozesse

Unterscheidungen nach Bereichen/ Units oder - in fortschrittlichen Unternehmen - Prozessrisiken:

  • Marketing-Risiken
  • Vertriebsrisiken
  • Einkaufsrisiken
  • IT-Risiken
  • Produktionsrisiken (FMEA!)

 


Management von Risiken

Kern des Risikomanagemens ist nicht das Hinnehmen von Risiken

Im Zentrum steht das Managen identifizierter Risiken



Ziel des Managen

Risikomanagement wird betrieben, um Eintrittswahrscheinlichkeiten [E%] und Auswirkungen [A€] von Risiken zu reduzieren, um diese

  1. bestenfalls vollständig zu überwinden
  2. zu reduzieren
  3. abzugeben
  4. bewusst tragen zu können.

Je größer das Delta, also die gemanagte Reduzierung des Risikowertes, desto besser.

 


Bewätigungsstrategie

Es gilt:

  • Alles ist besser als selbst tragen!

Auch hierbei bietet sich ein Workshop an, der jedes Risiko zuordnen sollte, für welche Hauptstrategie man sich entscheidet:

  1. ist es vermeidbar
  2. ist es verminderbar
  3. ist es übertragbar
  4. wie kann es getragen werden?

Spezielle Planning-Poker-Karten für das Risikomanagement sind auch hier wieder über uns beziehbar.

 


Maßnahmen

zur Risikoreduktion



Sinnhaftigkeit

Es ist möglich, für ein einziges Risko mehrere mögliche Maßnahmen zu finden. Welche ist nun aber geeinget, welche nicht?

 

Für die Abwägung sind zwei Fragen zielführend:

  1. Was kostet die Maßnahme?
  2. Wie stark reduziert sie das Risiko?

Es geht also um die beiden Kenngrößen

  • Kosten der Maßnahme
  • Risikowert-Differenz.

Hieraus ergibt sich eine Maßnahmensinnhaftigkeit:

 

S >= 4

Dieses schöne Buch können wir an dieser Stelle nur empfehlen:

 

Auch für die Sinnhaftigkeit der Maßnahmen lässt sich das Pareto-Prinzip nämlich gut nutzen:


  Sinn (S) = Risikowert-Differenz /
  Maßnahmenkosten
Kostet die Maßnahme weniger als 20 % der Risikowertreduzierung, ist sie auch wirklich erst sinnhaft.

Risikodatenbank

Ein zentraler Ort  -  auf den dezentral zugegriffen wird



Zentral!

Eine zentrale Risikodatenbank ist nur von Vorteil. Sie wird schnell zum lebendigen, zentralen Risikosystem und hilft, "Räder nicht immer wieder von Neuem erfinden zu müssen".

 

Nicht nur

  • Organisationsrisiken, sondern auch
  • Projekt- und
  • Prozessrisiken

werden in einer solchen Datenbank

  • gehalten
  • gepflegt
  • reflektiert
  • hinterfragt  (und)
  • angepasst.

Auch kann für jede neue Unternehmung schnell extrahiert werden, auf welche Risiken besonders geachtet werden muss.

 

Risikoklasse

Im Projektmanagement wird zwischen A-, B-, C- und D-Projekten unterschieden. Dies bietet sich auch für Risiken an:

 

Klasse Einflussbereich
A Organisation
B Unit
C Projekt
D Prozess  (Abteilung/ Team)

Solche Abkürzungen sollen erreichen, die Komplexität von Themen so stark zu reduzieren, dass die Themen immer intuitiver und damit selbstverständlicher angewendet werden können.

 

Wachsen lassen

Vor der Beschaffung einer teuren und meist starren Softwarelösung empfehlen sich folgende Schritte:

  1. Tabelle (z. B. MS-Excel)
  2. eigene Datenbank (z. B. MS-Access)
  3. gekaufte Lösung.

Es ist weit besser, Prozesse erst einmal wirken zu lassen und anzupassen und dann eine passgenaue Lösung zu finden - als die eigenen Prozesse der Lösung anpassen zu müssen.

 

Wichtig wie in jeder Managementdisziplin:

  • Reduktionismus
  • Best practice
  • Make it Simple
  • Weniger ist mehr.

 


Risikoliste


Risikoindex Name Kurzbeschreibung Klasse E% A€ Wert Unit Projektart Projektklasse
 <aufsteigende Nummer>      <A/ B/ C/ D> [%] [k€] [k€]      
                   
1 Gewitter Blitzeinschlag A 50 10 5      
2 Unwetter Überschwemmung A 20 100 20      
3 Insolvenz Kunde zahlt nicht B 5 20 4 Vertrieb    
4 Lastenheft Auftraggeber erstellt keines C 80 10 8   alle A, B
5 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Maßnahmenliste  (assoziiert)


Maßnahmenindex Risikoindex (*) Name Kurzbeschreibung Kosten E% neu A€ neu Wert neu Delta Wert Sinn OK?
<aufsteigende Nummer>  (siehe auch links)     [k€]     [%] [k€]    
                     
1.1 1 Blitzableiter Dachausbau 10 50 0 0 5 1/2 nein
2.1 2 Pumpe Einbau einer Pumpe 5 20 10 2 18 4 ja
2.2 2 Dach Dachausbau 100 80 10 8 12 1/10 nein
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Projektrisikomanagement

Eigentlich ist alles ein Projekt

es entsteht - lebt - vergeht



Projekt = Risiko

Wir beschäftigen uns im Methodenblock Projekt ausführlich mit dem Projektmanagement.

 

Dort gibt es ebenfalls einen Abschnitt zum Risikomanagement in Projekten.

 

Die erste Kernregel für Projektmanagement lautet dort:

 

§ 1

Projektmanagement 

IST REINES

Risikomanagement

Die erste Regel für Projekte lautet:

Es ist weit sicherer,

dass es anders kommt,

als dass es wie geplant funktioniert.

Immanenz

Damit ist Projektmanagement ohne Risikomanagement kein Projektmanagement, sondern Glücksspielmanagement.

 

Auch das ist wieder kein Sarkasmus, Zynismus und keine Ironie - es ist wie es ist. Hieran können Sie auch recht einfach den guten Managager vom Scharlatan unterscheiden. KeieiDo sagt: "Schau der Realität bewusst ins Auge":

  • Risikomanagement ist dem Projektmanagement kernimmanent.

Zur groben Orientierung sollte in Projekten - gleich ob klassisch oder agil - mit einem Risikoaufschlag von etwa 30 % gerechnet werden.

 

Liegt man darunter oder darüber, stimmt meist etwas nicht.

Zu Projektbeginn

Die Verwendung und Pflege einer Risikomanagementdatenbank macht sich hier allemale bezahlt:

  • Zu Projektbeginn können bereits identifizierte und bewertete Risiken schnell aus der Datenbank extrahiert werden. Dies spart 80 % an Zeit/ Aufwand ein.
  • Neue Risiken können in die Datenbank eingetragen werden und helfen damit nicht nur anderen Projekten sondern redzieren ebenfalls Gesamtkosten.
  • Neue Erkenntnisse und Statistiken fließen in die Datenbank ein, so auch die Wirklsamkeit von Maßnahmen, wie Notfallplänen. Damit können Risiken immer genauer bewertet werden.

Professionelles Management legt Risiken - neben Chancen - bewusst auf die zweite Schale derselben Waage.

 


Phasenweise Betrachtung

Ausführlich wird dies - wie erwähnt - unter Projekt betachtet


Risikophasen

Mehrfach findet Risikomanagement Einzug in Projekte:

  • Phase 1 ist Chancenmanagement - schon hier also der erste Bezug.
  • Pahse 2 ist die Risikobetrachtung, noch vor der Konzeptionsphase. Hier finden erste Risiko-Workshops statt.
  • Phase 3 beinhaltet das Risikokonzept. Auch Qualitätsmanagement ist nur Risikobedingt und gehöhrt daher zum Risikomanagement.
  • Phase 4 muss Puffer für Risiken beinhalten. PSP und Projektvertrag identifizieren alle Risiken bwz. ordenen diese ein-eindeutig den Projektparteien zu.
  • Phase 5 informier alle Beteiligten über Risiken.
  • Phase 6 ist Risikomanagement in praxi.
  • Phase 7 nutzt Risikopuffer, um das Projekt im Plan zu halten.
  • Phase 8 überprüft die Einhaltung von Grenzwerten.
  • Phase 9 reduziert das Anlaufrisiko.
  • Phase 12 reflektiert sowohl die tatsächlichen Daten zu Risiken, die Wirklsamkeit der verwendeten Puffer als auch den Risikoprozess im Projekt/ Projektmanagement generell.

 


Risikokultur

"Zeigt mir Euer Risikomanagement und ich sage Euch, wer ihr seid"



6 Kulturformen

  • Risiko wird Teil des Führungsprozesses und bewusst betrieben, auch zum Erkennen des Entwicklungspotenzials von Mitarbeitern und Führungskräften
  • Risikomanagement wird strukturiert betrieben, es gibt die Rolle /
    • Stabsstelle Risikomanager
    • eine Risikodatenbank
    • ein Risikohandbuch
    • Risikoprozesse.
  • Risiken werden als bedeutsam akzeptiert, aber noch nicht strukturiert abgegangen. Es mangelt noch an Transparenz, trotz vorhandener Akzeptanz.
  • Das Wort "Risiko" wird verächtlich betrachtet. Man darf es nicht in den Mund nehmen, wenn man keine Sanktionierung befürchten muss.
  • Risiken werden derart stark tabuisiert, dass sie zur reinen Verkörperung "des Bösen" werden. Spricht man nicht darüber, treten auch keine Risiken ein.
  • Man sieht Risiken, ist aber nicht selbst darfür verantwortlich. Man spricht daher nicht darüber, mit der Hoffnung, dass die Verantwortlichen auflaufen. Dieser Vernichtungsprozess wird um jeden Preis unterstützt.

 


Schnittstelle Risiko

auch hier wieder: zentral und dezentral zugleich



Manager und seine Datenbank

Möchte ein Unternehmen Risikomanagement ernsthaft und damit bewusst und professionell betreiben, sind eine

  • zentrale Betrachtung und
  • dezentrale Umsetzung

Umsetzung unabdingbar.

 

Hierfür wird nicht nur eine

  • Stabsstelle Risikomanagement

benötigt, sondern auch eine

  • zentrale Risikodatenbank.

Aus prozessualer Sicht ist die Stabsstelle Risikomanagement

  • Process Owner RISK  (oder)
  • Plattform Owner RISK.

 


Risiko-Controlling

Controlling macht objektiv bewusst

Controlling wertet nicht



Risikoampeln und Cockpit

Risikomanagement hat das Ziel der Bewusstmachung. Risikomamagement unterstützt und hilft, wertet und kritisiert jedoch nicht. Es bietet den Vorauf für ein lösungsorientiertes Handeln, handelt und entscheidet aber nicht. Allerhöchstens unterstützt es auf Wunsch mit Entscheidungsvorlagen.

 

Grundlage hierfür ist ein Ampelsystem, das sich an Puffern orientiert, die für Risiken gebildet worden sind.

 

Bildet man keine Puffer, ist die Risikoampel immer Rot.

Reichen gebildete Puffer auf, Risiken zu tragen, ist die Ampel Gelb.

Gibt es keine aktuellen Risiken, steht die Ampel auf Grün.

 

Moderne Unternehmen fügen ihre Teilrisikobetrachtungen im Risikoleitstand zusammen.

 


Portfoliobericht


Bekannte Übersicht

Richtig gut und schnell kommuniziert man Risiken über das bereits bekannte Risikomanagementportfolio (Risikoportfolio).

 

Dieses Portfolio kann ebenfalls sehr gut in einen Unternehmensleitstand integriert werden, zusammen mit anderen typenschen Portolia, wie:

  • Programmportfolio
  • Projektportfolio
  • Prozessportfolio
  • Qualtiätsportfolio
  • Mitarbeiterportfolio.

Der gestresste Top-Manager wird solche Portfolia schnell schätzen lernen, denn sie sind intuitiv und selbsterklärend.

 

 

 


Risikoverfolgung


Entwicklung von Risiken

Für ein deutlicheres Bewusstmachen von Risiken - und dem Erfolg und damit Nutzen von Maßnahmen - empfielt sich die zeitliche Verfolgung und Neureflexion von Risiken und deren Werten.

 

So sinkt im Verlaufe eines Projektes der Gesamtrisikowert immer weiter ab, da die Wahrscheinlichkeiten von Eintritten wegfallen.

 

Dies ändert jedoch nichts an Risikopuffern. Diese sind statistisch für die gesamte Laufzeit von Projekten und für ganze Planungperioden berechnet worden.

 


Risikoreserven

Auch eine Betrachtung von Risikoreserven ist sowohl für Projekte als auch für projektunabhängige Planungszeiträume interessant.

 

Es gibt ein gutes Gefühl der Sicherheit, nicht nur diese Betachtung bewusst durchzuführen, sondern auch zu erkennen, dass es noch vorhandene Reserven gibt.

 

In Projekten ist eine solche Auswertung vor allem in der jeweiligen artspezifischen Phase

  • Lessons Learned (klassisch)
  • Retrospektive (agil)

von Mehrwert.

 


Systemischer Zusammenhang

Eines bedingt das andere

Daher ist es wichtig, systemisch zu entkoppeln



Systemische Entkopplung

Das Unternehmen hat eine ID, eine Identität. Sie macht das Unternehmen in seiner Gesamtheit aus, im Besonderen in dessen Kultur.

 

Das Unternehmen setzt sich aus verschiedenen, autarken Teilbestandteilen zusammen: Plattformen. Sie funktionieren wie die Organe eines Menschen, die erst zusammen Sinn und Funktionsfähigkeit ergeben. Plattformen haben und sind daher Teilitentitäten.

 

Jede Plattform hat eine Identität, die aus dem Wissen, also ihrer Fähigkeit (Prozesse) und ihrem Aufbau (Struktur).

 

Aus diesen Plattformen, mit ihrem Wissen, und deren Wechselspiel ergeben sich Überlebenschancen (Business Continuity).

 

Gegenspieler von Chancen sind immer Risiken.

 

Achtet man nicht genügend auf Risiken, ergeben sich Claims, potenzielle Schwachstellen und damit Angriffspunkte.

 

Mit die größten Risken und Claims stellt Compliance.

 


Risikoliteratur

Zu Ansicht bestellen ist auch hier wieder sehr empfehlenswert



"Gute Einführung"

"Recht zahlenlastig"

"Schon speziell"

"Kurz und prägnant"

"Ausführlich"



Viel Füllmaterial

Der eher politische Typus an Mensch wird ohne große Mengen an Prosa keinen (emotionalen) Bezug zu Themen bekommen.

 

Der rationale Typus hingegen braucht es kurz und prägnant.

 

Konkret anwendbar

Es ist schwierig, ein Buch zu finden, mit dem man gleich loslegen kann.

 

Wichtig ist dabei

  • eine drastische Reduktion auf was wirklich nur Wesentliche  (und)
  • Mut zum Sprung in den ersten Versuch.

 

Branchenspezifisches

Sollten Sie in risikospeziellen Branchen unterwegs sein, wie Banken, Versicherungen oder Produktion (FMEA), empfiehlt sich Spezialliteratur. Meist gibt es hier auch spezielle Softwarelösungen.