Projektmanagement

Ein Projekt ist ein Lebewesen: Es wird geboren - es reift heran - es erfüllt seine Aufgabe und erzeugt etwas Neues - es stirbt



Warum Projekt

Ein Projekt ist eine vage Idee, die immer mehr an Gestalt gewinnt, um schließlich geboren zu werden, um etwas zu produzieren.

 

Es ist zu verstehen wie ein Lebewesen, das umsorgt werden möchte, "in der Kindheit wie im Alter".

 

Dabei ist das Projekt eine Reise in das Unbekannte - in eine unbekannte Zukunft mit unbekannten Risiken.

 

Ein Projekt ist daher auch eine Form von Risikomanagement. Gäbe es keine Risiken, bräuchte man auch kein Projekt:

 

Projektmanagement = Risikomanagement

 

Die Prozesse des Projektmanagements sind daher bestens darauf vorbereitet, auch neue, fremde Territorien sicher mit einer Gruppen an Menschen bertreten und bereisen zu können.

 

Es gilt, je mehr des Folgenden, desto mehr Projekt:

  • Neuartig, komplex, unbekannt: also
  • risikobehaftet
  • sichtbar
  • fester Anfang, festes Ende
  • festes Budget, feste Kosten
  • begrenzte Ressourcen

 

Projektbasiertes Unternehmen

Hierarchien und feste Strukturen führen jede Organisation zwangsläufig in die Stagnation und dann in den Tod.

 

Daher ist der heutige Ansatz für Organisationen:

  • Hierarchien um jeden Preis verhindern
  • Jede Strukturbildung unterbinden.

Es entstehen dynamische Gebilde, Teilkörper, die temporär ins Leben gerufen werden, gelebt werden und dann wieder absterben, um anderen, weiter reflektierten neuen Gebilden Platz zu machen.

 

Kein Titel, kein Status, keine Macht - sondern Menschlichkeit und Pragmatismus.

 

In modernen Unternehmen werden auch klassische Abteilungen als Projektbasierte Prozesse mittels Funktionseinheiten aus dynamischen Pools gebildet.

 

Ein Architekt gestaltete immer wieder neu. Agilität wird aus dem reinen Projektgeschäft heraus zum Grundparadigma für die gesamte Organisation.

 

Tödliches HABEN wird zu bewusstem SEIN

 

Homunkulus und Heldenreise

Wie Sie vieleicht schon wissen:

  • Homunkulus ist unser Kernmodell
  • Heldenreise unsere Kernmethode

Alles, auch das Projektmanagement, kann hiermit erklärt, hergeleitet und analysiert werden. So trivial ist die Welt.

 

Auch ein Projekt vollzieht - so wie alle Beteiligten - seine bzw. ihre Heldenreise(n). Das Projekt ist dabei als eines Lebewesen zu verstehen.

 

Damit wird auch die Heldenreise deutlich. Wie auch der Mensch und wohl alle weiteren Lebewesen wird das Projekt alle Ebenen des Homunkulus in seiner Entwicklung durchlaufen, bis es den höchsten, bewussten, Gesund Erwachsenen Reifegrad (ORANGE) erreicht hat.

 

Es wird bewusst geführt und geleitet, bis es alles erzeugt hat, das erzeugt werden wollte.

 

Dann arbeitet sich das Projekt zurück, alle Areale des Homunkulus hinab, bis zur Auflösung des Schwarmkörpers.

 


Projektauswahl

Ressourcen sind begrenzt. Überlastet man sie, bringt man die Organisation vorsätzlich um Erliegen.


Welche Projekte?

Im Planungszeitraum der nächsten Planungsperiode kann die Liste an möglichen Projekten, die in der Planungsperiode durchgeführt werden können, sehr groß sein.

 

Bereits die IT-Abteilung eines mittelständischen Unternehmens kann ohne Weiteres 1.000 Projekte in der Pipleline haben.

 

Da meist, wegen begrenzter Ressourcen, nicht alle Projekte durchgeführt werden können, ist eine geschickte Auswahl wichtig.



Vier Schritte

  1. Brainstorming / Zusammenstellung der möglichen Projekte
  2. Bewertung aller Projekte nach drei Kriterien (3D)
  3. Auswahl der hoch bewerteten Projekte
  4. Später das Monitoring der ausgewählten Projekte, das zu einer Entwahl von Projekten führen kann. Daher hier mit aufgeführt.

 

Risiko Opportunismus

Vor allem Geschäftsführungen neigen immer wieder dazu, Projekte opportunistisch anzunehmen. Hintergrund ist meist hoher Druck und psychologische Aspekte.

 

Opportunismus führt jedoch schnell zum Verhängnis. Der Schade ist fatal.

 

Grund hierfür ist die Systemik. Die Systemkomplexität steigt mit steigender Objektzahl (hier Projekte) nicht linear.

 

Methoden

Drei wesentliche Methoden kommen in diesem Auswahl- und Bewertungsprozess zum Einsatz:

  1. Diskursive Moderation
  2. Planning Poker
  3. Portfoliomanagement (s. u.)

In unseren Seminaren verteilen wir hierzu meist Planning-Poker-Karten, speziell für die Projektbewertung.

 


Projektportfoliomanagement


Methode

Das Portfolio ist eine meist dreidimensionale Darstellung von Objekten, die mit Hilfe der drei Dimensionen in einen absoluten und einen relativen Vergleich gebracht werden sollen.

 

Sehr empfehlenswert sind folgende Dimensionen:

  1. Strategische Bedeutung
  2. Wirtschaftliche Bedeutung
  3. Kosten oder Aufwand.

Sollten die wirtschaftliche Bedeutung und/ oder Kosten keine Rolle spielen, können andere, sinnvolle Freiheitsgrade gefunden werden, wie zum Beispiel:

  • Politische Sichtbarkeit
  • Gesetzliche Relevanz
  • Personaleinsatz.

 



Bewertungsmethodik

Die Bewertung erfogt schnell per Planning-Poker. Ein heterogenes Team hält pro TeilnehmerIn, pro Projekt und Dimension in einer moderierten Gruppe eine Karte von 1 - 5 in die Höhe. Die Zahlen werden gemittelwertet und in das 5 x 5 x 5-Koordinatensystem eingetragen. (Auch 3 x 3 x 3 ist denkbar.)

 

Diese Methode wird im Agilen Projektmanagement Planning Poker genannt.

 

Wer bewertet

Die Bewertung und damit die Deklarierung von Projektwichtigkeiten sollte idealer Weise von einer Rolle oder einem Gremium kommen, das die Gesamtübersicht hat, den Blick von oben, und Einblick in Strategie, Planung und Wirtschaftlichkeit.

 

Meist erfolgt dies jedoch nicht oder nicht nachvollziehbar. Eine eigene Einschätzung kann dann sinnvoll sein. Sie ist wichtig, falls Ressourcen knapp werden, um sinnvoll priorisieren zu können.

 

 

Das Überblickswerkzeug

Das erstellte Portfolio kann im gesamten Projektverlauf als Haupkommunikationsmittel über Projektstati (-statuus) verwendet werden. Vor allem im MPM (Multiprojektmanagement) ist es wichtig.

 

Mehr als neun Priojekte werden von Menschen in einer Übersicht meist nicht mehr verstanden. Bei Bedarf sollte man mehrere Portfolioa erstellen und sich jeweils auf die Top 10 (9) reduzieren.

 


Projektklassen


Projektklassen

Die meisten Unternehmen unterscheiden vier Klassen an Projekten:

  1. Großprojekte
  2. Mittlere Projekte
  3. Kleine Projekte
  4. Aufgaben

Zur Bewertung werden meist Checklisten gebildet, die die Projektleitung oder ein Gremium vor dem Projektstart ausfüllt.

 

Je höher die Projektklasse (A und 1 sind hoch), desto aufwändiger wird auch das Projekt in Vorlauf und Durchführung.

 


Bestimmung der Projektklasse


Kriterium Bewertung [0 - 5]  (0=nicht - 5 = hoch)
strategische Relevanz 2
wirtschaftliche Relevanz 3
politische Sichtbarkeit 1
rechtliche Notwendigkeit 4
Internationalität 0
Anzahl Stakeholder 2
Anzahl Lieferanten 0
Anzahl Partner 1
Anzahl interner Teams/ Bereiche 3
Komplexität 3
Neuheitsgrad 1
Innovationsgrad 2
Risikobewertung 4
IT-Bezug 3
Qualitätsanforderungen 2
...  
SUMME 31
Klasse (Algorithmus und Case-Abfrage): B
   
   
   
   
   
   
   
   
   

Beispieltabelle

Links ist eine Beispieltabelle abgebildet. Abhängig von der Branache und den Produkten und Dienstleistungen sollte eine individuelle, über das gesamte Unternehmen gültige Tabelle erstellt werden.

 

Einen Standard gibt es nicht und kann es kaum geben. Daher ist es eigentlich nur wichtig, dass wenigstens innerhalb der Organisation immer dieselbe Tabelle derselben Version verwendet wird.

 

Eine hohe Klasse bedeutet auch ein hoher Aufwand und hohe Sichtbarkeit. Schnell wird mit solchen Tabellen experimentiert:

  • Reduzieren der Klasse, um Aufwand zu sparen.
  • Erhöhung der Klasse, um Karriere zu machen.

 


Projektübersicht


Projektsteckbrief


Aspekt Werte
Projektname Einführung ERP-System
Projektnummer  2017_05_01_00103
   
Kurzbeschreibung (Management-Summary)  Ziel des Projektes ist die Einführung ...
   
Ziel Einfürung ERP-System
Zielüberprüfung auf SMART [] spezifisch [] messbar [] akzeptiert [] realistisch [] ...
Vision Transparenz und Nachhaltigkeit
   
Auftraggeber intern
Projektleitung intern Michael Meier
Projektleitung extern Walter Fritsche
   
Projektklasse A
Projektart agil
   
Geplanter Start 01.07.2017
Geplantes Ende 01.07.2017
   
Budgetrahmen [€] -
Kostenrahmen [€] 520.000
   
Beteiligte Teams: Vertieb, Einkauf, PM, IT
   
Beteiligte Partner: SAP, SAP-Berater SAB
   
Top-Stakeholder: Vorstand, Geschäftsführung
   
Top-Risiken: Komplexiät, fehlende Motivation
   

Maximal eine Seite

Zentral abgelegt in einer einfachen Ordnerstruktur:

  1. ToDo
  2. Doing
  3. Done
  4. Cancelled

findet man schnell den passenden Projektsteckbrief und erhält auf einer Seite einen schnellen Eindruck über jedes geplante und laufende Projet.

 

Der Projektname könnte bestehen aus:

  1. Jahr
  2. Monat
  3. Datum
  4. Tragenede Unit
  5. Index (laufende Nummer)
  6. Projektname.

Wichtig ist beim Namen nur, dasser

  • Sinn ergibt
  • nur Wesentliches beinhaltet
  • es keine Dopplungen gibt.

Strategische und wirtschaftliche Bedeutung aus dem Portfolio können hier redundant gedoppelt werden, wenn man die doppelte Pflege einen wirklichen Mehrwert bieten sollte. In diesem Fall muss jedoch bei Änderungen immer Nachgepflegt werden.

 


Risikomanagement in Projekten

Projektmanagement  IST  Risikomanagement


Projekte und Risiko

In den Seminaren leiten wir es gemeinsam her:

 

§ 1

Projektmanagement 

IST REINES

Risikomanagement

Versteht man dies nicht oder will es nicht wahr haben, sollte dringend mit Entscheidungsvorlagen gearbeitet werden, um nach dem Scheitern des Projektes keine Mitverantwortung zu tragen.

 

Auch sollte diese elementarste aller Grundregeln immer und immer wieder beiläufig erwähnt werden:

 

"Wie wir ja wissen, ist Projektmanagement nichts weiter als ein hoch professionelles Risikomanagement".

 

Daher wird Risikomanagement hier auch sehr detailliert betrachtet.

 

Werden im Rahmen von Projekten keine Risiken betrachtet, wird ein Projekterfolg zum Glücksspiel.

 

Schon im Vorlauf

Bereits in der Vorlaufphase eines Projektes erfolgt die Risikoanalyse des Projekts:

  • Brainstorming
  • Bewertung
  • Management
  • Maßnahmenentwicklung
  • Pufferbildung.

So kann frühzeitig abgewegt werden, ob:

  • Chancen größer Risiko
  • das Projekt durchgeführt werden sollte.

Diese frühe Risikobetrachtung wird fortgesetzt in:

  • Konzeption  (generell/ grob und frei)
  • Planung  (generell/ grob und fein)
  • PSP  (Projektstrukturplan)
  • Projektvertrag.

 

Risiken und Projektvertrag

Im Projektvertrag, der aus dem PSP (Projektstrukturplan) heraus 1:1 abgeleitet wird, müssen nicht nur alle Risiken aufgeführt werden.

 

Sie müssen auch allen beteiligten Projektparteien ein-eindeutig zugeordnet werden. Dies gilt auch für die selbstverständlichst klingenden Risiken.

 

Der Grund hierfür ist

  • primär pragmatisch  (und)
  • sekundär politisch.

Pragmatisch ist er, da eine Partei wissen muss, ob sie Risikopuffer mit einplanen muss.

 

Politisch ist er, da nach dem Eintritt des Risikos im heutige archaischen Management immer zwei Schuldige gesucht werden.

  1. Der, der den Schaden bezahlen muss
  2. Der, der das Risko nicht benannt hat.

 


Weitere Aspekte


Klassisch oder agil

Abhängig vom Nebel, dem Meta-Risiko also, ist auch die Entscheidung für Agiles an Stelle von Klassischem Projektmanagement eine konsequente und pragmatische Methode, um Risiken in den Griff zu bekommen.

 

§ 2

Agiles Projektmanagement 

IST

Meta-Risikomanagement

(Nebelmanagement)


Projektphasen


Keine Normierung

Es gibt für die Projektphasenstruktur keinen Standard. Wichtig ist daher auch hier wieder nur, dass innerhalb der eigenen Orgaisation dieselbe Struktur verwendet wird. Nur so wird auch MPM (Multiprojektmanagement) ermöglicht werden.

 

Als best practice hat sich für uns eine Phasenstruktur aus 12 = 3 x 4 Elementen ergeben.

 

Wir verwenden immer wieder die vier Gehirnfarben des archaischen Systems. So auch im Projektmanagement.

 

Wie man sieht, spielt Risikomanagement pragmatischer Weise nicht nur eine große sondern auch explizite Bedeutung.

 

Konzept und Planung untergliedern sich vor allem in A-Projekten meist noch in eine

  • Feinkonzeption/ Feinplanung
  • Grobkonzeption/ Grobplanung.

Aus Sicht der Heldenreise handelt es sich in dieser Struktur um drei Heldenreisen.

 

Agile Projekte sind identische aufgebaut. Sie bestehen nur aus vielen dieser Strukturen, zusammengestaucht häufig auf zwei oder vier Wochen.

 


Agiles Vorprojekt

Aller Nebel muss durchdrungen werden


Viel Nebel

In Vorprojekten weiß man anfangst eigentlich gar nichts. Der Nebel - das Meta-Risiko - ist sehr groß.

 

Daher muss zuerst der Nebel gesichtet werden. Hierzu müssen Lasten- und Pflichtenheft erstellt und diskutiert werden.

 

Die Konzeptphase erfolgt am Besten in Workshops, gemeinsam mit Auftraggeber, Anwender, Auftragnehmer und Experten.

 

Der Grad an Nebelbeseitung entscheidet darüber, ob nach dem Vorpojekt klassisch weitergearbeitet werden kann oder das gesamte Projekt agil abgearbeitet werden muss.

 



Idee (Geburt)

Das Projekt wird geboren:

  • Ideen werden gesammelt
  • Visionen werden erstellt
  • Ein Bild wird entworfen
  • Begeistert/ neugierig wird benannt

Vorlauf

Die erste Machbarkeitsstudie findet statt:

  • Welche Risiken gibt es?
  • Sind die Risiken überwindbar?
  • Wie stehen Chancen zu Risiken?
  • Kann ein Ziel erreicht werden?
  • Welche Stakeholder gibt es
  • Wer ist Freund?
  • Wo verstecken sich Feinde?
  • Was ist der Nutzen, grob?
  • Was sind die Kosten, grob?
  • Wo ist Nebel versteckt?
  • Wie viel soll investiert werden.
  • Ist es ein Kultureller Wandel -> Change
  • Der Fluhrfunk startet spätestens jetzt!

 

Konzept

Puzzleteile werden gesammelt:

  • Wie kann das Ziel SMART definiert werden?
  • Welche Meilensteine gibt es auf dem Weg zum Ziel?
  • Welche Risiken gibt es?
  • Wie groß sind die Risiken?
  • Können die Risiken verkleinert werden?
  • Welche Ressourcen werden benötigt?
  • Woher kommen die Ressourcen?
  • Wie lange könnte das Vorhanen dauern?
  • Wie viel Puffer sollte eingeplant werden?
  • Wie viel kostet die Reise?
  • Wie groß ist der Schatz?
  • Wer finanziert das Ganze?
  • Wie schafft man Motivation?

Planung

Puzzleteile werden geordnet:

  • Projektstrukturplan (PSP) wird erstellt
  • Arbeitspakete werden erstellt
  • Vorgänge und Sammelvorgänge strukturieren
  • Teiprojekte werden evaluiert
  • Qualitätskriterien werden aufgestellt
  • Qualitätspläne und -handbuch entstehen
  • Ressourcen werden fest bestimmt
  • Puffer werden eingeplant
  • Reserven werden berechnet
  • Partner werden benannt und geblockt
  • Risiken werden genannt und ein-eindeutig zugeorndet
  • Rollen werden belegt
  • Projektleitung wird vorbestimmt
  • Finanzierung wird sichergestellt
  • Projekt kommt aus Projektportfolio zur Auswahl
  • Am Ende wird aus dem PSP ein Angebot erstellt.

 


Klassisches Hauptprojekt

Ist aller Nebel überwunden, kann Gas gegeben werden


Eigentliche Arbeit

In den meisten Projekten nimmt das Hauptprojekt den größten Teil an Aufwand, Kosten und Budgetverbrauch ein.

 

Vorlage ist der beauftragte PSP (Projektstrukturplan).

 

Hier ist klare, wahrhaftige Führung gefordert. Daher der orange, gestrichelte Rahmen im diesen Projektteil.

 



Initiierung

Die Rakete wird gezündet.

Es gibt kein zurück mehr:

  • Das Kickoff holt alle Parteien zusammen
  • Gemeinsam wird eine Vision entwickelt
  • Das Miteinander wird bestimmt
  • Konflikten wird vorgebeugt
  • Kommunikationsregeln werden erstellt
  • Auf Risiken und deren Indikatoren wird hingewiesen
  • Gelder werden beantragt
  • Verträge werden abgeschlossen
  • Geblockte Ressourcen werden fest reserviert
  • Versicherungen werden abgeschlossen
  • Das Berichtswesten startet
  • Jour Fixe werden instantiiert
  • Der Lenkungsausschuss tagt das erste Mal

 

 

 

 

Risikomanagement

Qualität wird bewusst gemacht und bewusst erreicht:

  • Qualitätshandbuch wird abgearbeitet
  • Testpläne werden abgewickelt
  • Testergebnisse werden festgehalten
  • Testergebnisse werden abgegelichen
  • Change-Requests werden notfalls ausgelöst
  • Meilensteine werden erreicht
  • Projektphasen werden beendet
  • Abnahmen erfolgen:
    • Ergebnisse
    • Qualitäten
    • Meilensteine
    • Phasen
  • Zufriedenheiten werden abgefragt und sichergestellt
  • Konflikte werden lösungsorientiert angegangen
  • Alternativen werden erörtet
  • Ist und Plan werden auf hoher Ebene verglichen
  • EVA-Kurven (Burndown-Charts) werden aktualisiert

 

 

Durchführung

Die Rakte startet auf ihre Mission. Der Dunkle Wand wird final betreten. Die Reise ohne Wiederkehr hat begonnen:

  • Es wird bewusst geführt
    • Projekt
    • Stakeholder
    • Kunden
    • Partner
    • Mitarbeiter
  • Projektsteuerung:
    • Es wird gesteuert
    • Es wird verglichen, controlled
    • Es wird gegengesteuert
    • Es wird berichtet
    • Es wird orchestriert
  • Inhaltssteuerung:
    • Es wird umgesetzt
    • Es wird getestet
    • Es wird verglichen
    • Es wird nachkorrigiert
    • Es wird abgenommen
  • Es wird heldengereist
  • Stakeholder werden ummuttert und getröstet
  • Es wird dokumentiert
  • Es wird kommuniziert
  • Es wird presseberichtet
  • Es werden Lösungen gefunden
  • Auf Risken wird geachtet
  • Risiken werden gemanaged
  • Es wird wahrhaftige geführt (Vorsicht: 5 %)

 

Übergabe

Das Ergebnis wird an den Auftraggeber übergeben:

  • Demonstationen
  • Teil- und Komplettübergaben
  • Begleitung in der ersten Zeit
  • Schulungen spätestens hier
  • Individuelles Coaching
  • Aufnahme von Fehlerprotokollen
  • Nachkorrekturen/ Nachjustierungen
  • Feinschliffe und Feinanpassungen
  • Verbesserungsliste
  • Elemente für ein Folgeproejkt zusammenstellen (meist besser als Nachkorrekturen)
  • Zufriedenheit wird abgefragt
  • Endgültige Abnahmen von großen Paketen/ Modulen erfolgt.
  • Am Ende die Endabnahme des gesamten Projektes

 


Ausklang

Auch ein Projekt "muss den Tod erleiden" - nur so wird Platz für ein neues, anderes Projekt geschaffen


Rückbau

Eine Zeitlang wird der Kunde noch in der Arbeit mit dem neuen Produkt begleitet.

 

Dann wird das Projekt abgeschlossen. Das Projekt wird agenommen, Rechnungen gestellt, Dokumentationen archiviert.

 

Nach einer großen, psycho-sozial obligatorischen Abschlussfeier werden die Projektmitarbeiter und Ressourcen wieder freigegeben und in an die ursprünglichen reintegtriert.

 

Ganz am Ende findet ein großes oder finden mehrere kleine Lessons Learned-Sequenzen statt. Es wird reflektiert, was das nächste Mal anders/ besser gemacht werden kann.

 



Begleitung

Bevor der Service nach dem Projekt beginnt:

 

Die Anwender werden in der ersten praktischen Einsatzzeit von Coaches, Expeten und/ oder Mentoren begleitet.

 

Häufig treten Fragen und Probleme erst während des realen, praxisbezogenen Einsatzes auf - und nicht schon in den Schulungen.

 

Viele Projektanbieter verschieben diese Phase in den Service, um Projekte günstig anbieten zu können. Es ist wichtig, derartige "Machenschaften" vorab explizit auszuschließen.

 

Dazu muss definiert werden, was man sich unter dieser Phase vorstellt. Nur so können alle Parteien eine passende Kalkulation durchführen.

 

Abschluss

Die Abschlussphase stellt sicher, dass alles bewusst und transparent ist:

  • Ergebnisse werden festgehalten
  • Dokumentationen abgeschlossen
  • Das Controlling resümiert
  • Abschlussberichte werden erststellt
  • Die Presse wird informiert
  • Rechnungen werden ausgelöst und beglichen

Alles Verborgene will bewusst ans Tageslicht geholt werden, um nichts zurückzulassen.

 

Auflösung

Die Struktur/ das Konstukt des Projekts wird aufgelöst:

  • Es hat seine Lebenszeit erreicht.

 

Mitarbeiter werden zurück in ihre alten oder neuen Einheiten/ Projekte freigelassen.

 

Das Projekt wird aus dem gemeinsamen Portfolio genommen.

 

Lessons Learned

Was lief gut - was hat noch Potenzial:

  • Hier ist ein Rundumblick gefordert.

Doch es geht um die Reflexion des Orangen - wie Gesund Erwachsen ist alles abgelaufen:

  • War alles transparent?
  • Ist alles nachvollziehbar?
  • War alles empathisch?
  • Wie geht es den Stakeholdern?
  • Wurde auch nur das getan, was beauftragt war?
  • Wurden alle Risiken erkannt?
  • Haben sich alle sicher gefühlt?

 

Was kann und sollte das nächste Mel anders gemacht werden?

 


Best Practice


Feier

Die Heldenreise verrät es uns - genau wie jedes Märchen, jede Sage jeder Epos:

  • die gemeinsame Geschichte will erzählt und gefreiert werden.

Wir ein Projekt nicht gefreiert, ist es auch nicht abgeschlossen. Kein Abschluss ohne Feier.

 

Gleich, wie das Projekt gelaufen ist, der Einsatz eines jeden will gelobt werden, genau wie die Erkenntnisse, die im Laufe der Reise durch das unbekannte Land errungen wurden.

 

Es kommt dabei nicht auf das Erreichte an - sondern auf die Erfahrungen, die das Unternehmen, das Projekt sowie jede Einzelne sammeln konnte.

 

 


Projektplanung

Besser eine vage Planung - als keine Planung


Wichtigstes Dokument

Es gibt im Projektmanagement nur ein einziges, wirklich wichtiges Dokument, das immer vorhanden sein muss, immer gepflegt wird und Grundlage für alles darstellt:

 

Der Projektstrukturplan  [PSP].

 

 § 4

Das elementare Dokument im Projektmanagement ist der Projektstrukturplan  [PSP]

Planungsmöglichkeiten

Drei Weisen finden für die Planung klassischer Projekte Einsatz:

  1. Projektstrukturplan  [PSP]  (Tabelle)
  2. Gantt-Diagramm (Balkengrafik)
  3. Netzplantechnik (Moderation).

PSP und Gantt-Diagramm sind dabei eng verwoben. Ersterer ist gut für linear denkende Menschen (meist nicht musikalisch begabt). Zweiteres ist gut für assoziative Menschen (meist musikalisch begabt).

 

Basisplan

Nach abgeschlossener Planungsphase wird ein Basisplan erstellt. Er ist Voraussetzung für

  • Angebot
  • Vertrag
  • Umsetzung.

Gegen diesen Basisplan, das Soll, wird der aktuelle Projektstand, das Ist, regelmäßig abgeglichen (Controlling), um eine gezielte Projektsteuerung zu ermöglichen.

 


Projektstrukturplan  [PSP]


Zeile PSP-Element Vorgang Art Ressource Dauer Aufwand Kosten Vorgängerzeile
1 1 PHASE Idee Phase   3 3 3.000 €  
2 1.1   Chancen Zusammenstellen Arbeitspaket Thomas Meier 1 Tag 1 LT 1.000 € 1
3 1.2   Stakeholder aufstellen Arbeitspaket Thomas Meier 1 Tag 1 LT 1.000 € 2
4 1.3   Grobe Strategie finden Arbeitspaket Thomas Meier [50%] 2 Tage 1 LT 1.000 € 3
5 1.4   PHASE Idee abgeschlossen Meilenstein   0 0   4

Tabellenform

Der PSP ist eine Tabelle. Diese ist wie die Leierkastenrolle eines Leierkastenmanns (m/w/x):

  1. Die wird in der Planungsphase gestanzt (und)
  2. in der Durchführung wie eine Checkliste abgearbeitet.

Dabei gibt es - anderes als im Prozessmanagement - keine Bedingungen, also Wenns und Abers. Der PSP ist rein chonologisch.

 

 

Spalten

Jedes Element und damit jede Zeile erhält einen ein-eindeutigen Index, über die Zeilennummer hinaus. Die Arbeitsaufträge und Zeiterfassung basieren hieraus.

 

Die Spalte Vorgang ist universell. Eingetragen werden können alle Hierarchiestufen des Projekts:

  • Programm
  • Projekt
  • Phase
  • Sammelvorang
  • Vorgang
  • Teilvorgang
  • Arbeitspaket
  • Meilenstein
  • Puffer

An Zeile 4 erkennt man, wie sich Teilzeit auf Dauer und Aufwand auswirkt.

 

Nach oben hin wird in guten Werkzeugen immer automatisch aggregiert.

Werkzeug

Das empfehlenswerteste Werkzeug, das wir bisher gefunden und verwendet haben, ist in der Tat Microsoft Project  (MSP).

 

Es ist nicht ganz intuitiv, hat ein paar herausfordernde Funlktionalitäten und erfordert 3 - 10 Tage Einarbeitungszeit, ist aber beinahe konkurrenzlos.

 

In der Planungsphase ist es am besten für eine einzelne Person geeignet.

 

Viele Unternehmen verwenden aus Kostengründen Microsoft Excel. Hiervon raten wir eher ab. Dennoch gilt: besser Excel als kein Tool.

 


Gantt-Diagramm

Aussprache: Gäntt



Visualisierung

In der Abbildung oben ist sowohl ein PSP abgebildet (links) als auch ein Gantt-Diagramm (rechts). Man erkennt hieran die enge Verknüpfung beider Artefakte.

 

Jeder Zeile des PSP entspricht ein Balken oder eine schwarze Klammer im Gantt. Dies ist - Sie haben es wahrscheinlich gemerkt - ein Screenshot aus MS-Project.

 

Einfacher als die Daten aus der Tabelle sollt die bunte Balkenstruktur auch für unsere Unterbewussten, weniger zahlen- und datenaffinen Anteile, Zugang schaffen.

 

Controlling

Vor allem am oberen Bereich des Gantt-Diagramms erkennt man in den rosa Balken innerhalb der blauen, dass sich das Diagramm auch seht gut für das Projektcontrolling anbietet.

 

Denn auch der aktuelle Fortschritt und Status können mit dessen Hilfe anschaulich dargestellen werden.

 

Planung per Gantt

In Werkzeugen wie MS-Project kann man auch die Balken per Mauszeiger bewegen und Verknüpfungen von Arbeitspaketen verändern.

 

Wer dies jedoch schon einmal versucht hat, wird merken, dass dies eher herausfordernd ist.

 

Hingegen kann man mit Unterstütung des Gantt-Diagramms vor Gruppen den PSP weit anschaulicher erklären, vor allem, wenn man den Detaillierungsgrad durch Zuklappen von Vor- und Teilvorgängen drastisch reduziert.

 

Daher ist das Gantt-Diagramm weniger Planungs- als Planungsunterstützungs-Tool.

 


Netzplantechnik  [Pert]



Moderationskarten & Pinwand

Für die Projektplanung mit Gruppen ist das schönste und effektivste Tool die Netzplantechnik.

 

Hierzu erstellt man pro Aufgabe  - also pro Arbeitspaket oder Task  - eine Moderationskarte.

 

Praktisch ist es, die Karten zuvor mit einer Gitternetzstruktur zu versehen, die die Karten in standardisierte Bereiche untergliedern. Gängig sind dabei:

  • Name des Arbeitspakets
  • Dauer
  • Ressorce
  • Aufwand
  • Kosten
  • Risikopuffer
  • Starttermin
  • Endtermin.

Mehr als drei Zeilen und zwei Spalten sollten nicht verwendet werden. Ansonsten wird das Werkzeug schnell unübersichtlich.

 

Klassische Moderation

Im Methodenblock über die Diskursive Moderation gibt es noch viele nützliche Details zur Moderation allgemein. Hier daher nur die Kernaspekte zur moderierten Projektplanung:

  1. Brainstorming zu Arbeitspaketen
  2. Arbeitspakete ordnen
    1. von links nach rechts
    2. von oben nach unten
  3. Aufwand bestimmen
  4. Sicherheitspuffer einplanen
    • ca. 30 % empfehlen sich
  5. Ressourcen finden und zuordnen
  6. Dauer berechnen
  7. Ergebnis gemeinsam punktbewerten.

 

 

Beispiel



Erfassung der Ist-Daten

Datenerfassungsblatt

Stammdaten Werte Berechnungen              
Projektname Einführung ERP-System                
Projektnummer 00103                
Arbeitspaketname Datenmigration                
Arbeitspaktenummer (PSP-Element) 7.12.3                
                   
Berichtsdaten                  
Berichtsdatum Freitag, 13.10.2017                
Berichtszeitraum 1 Woche                
Jahr 2017                
Kalenderwoche 41                
                   
Aktueller Stand   Bisher Neu Noch Plan Ist

Abweichung

entspricht  
Aufwand neu [LT] 3 5 3 - - - - -  
Aufwand noch [LT] 4 8 - 4 10 12 + 2 + 20 %  
                   
Kosten neu [€] 5.000 0 5.000 - - - - -  
Kosten noch [€] 0 0 - 0 4.000 5.000 + 1.000 + 25 %  
                   
Termine                  
Starttermin neu [leer = unverändert]         02.10.2017 02.10.2017 0 Tage    
Endtermin neu 21.10.2017       16.10.2017 21.10.2017 7 Tage + 30 %  
                   
Zufriedenheit aktuell                  
Mitarbeiter [0 unbekannt - 1 wenig - 5 sehr] 4                
Kunde [0 unbekannt - 1 wenig - 5 sehr]                  

Erfassungstabelle

Oben abgebildet ist eine Zeit-, Kosten- und Terminerfassungstabelle.

 

Pro Tabelle ist ein Arbeitspaket eines Projekts abgebildet.

 

Jeden Freitagmittag trägt der Bearbeiter eines Arbeitspakets seine Daten in die Tabelle ein.

 

In eine elektronische Tabelle - zum Beispiel in MS-Excel - kann ein Button eingebaut werden, der das Blatt automatisch an das Projektoffice oder -controlling versendet.

 

Automatik empfohlen

Best Practice ist die automatische Generierung eines solchen Sheets aus dem PSP (Projektstrukturplan) des laufenden Projekts und der automatische Verstand an die Mitarbeiter laufender Arbeitspakete.

 

Somit erhält der Mitarbeiter ein bereits befülltes Sheet und braucht nur noch die aktuellen kalenderwochengenauen Daten zu ergänzen, in Spalte 2 von links.

 

Nach dem Zurücksenden scannt ein Makro die Tabelle und trägt die neuen Werte wieder in den PSP. Dieser wird so aktuell gehalten.

Herausforderung

Der Aufwand, von Mitarbeitern pünktlich verlässliche Daten zu erhalten ist enorm.

 

Die meisten Projektmitarbeiter liefern meist nicht nur Daten zu spät, wenn überhaupt. Zum Großteil sind sie erfahrungsgemäß auch fehlerhaft.

 

Für eine Projektleitung allein ist es oft unmöglich, den damit verbundenen zeitlichen und nervlichen Aufwand neben der Leitung des Projekts unterzubringen.

 

Daher empfiehlt sich dringend ein Projektoffice. Zudem könnte die termingerechte Datenlieferung mit Incentives verbunden werden.



Projektsteuerung

Planung ohne Puffer


Abweichung vom Plan

In der Abbilung ist grau dargestellt das ursprüngliche Arbeitspaket (SOLL). Rot abgebildet ist das tatsächlich durchgeführte Arbeitspaket (IST).

 

Es ergeben sich drei Arten von Abweichungen:

  1. Beginn verschiebt sich nach hinten
  2. Ende verschiebt sich nach hinten
  3. Dauer und damit Aufwand und damit Kosten erhöhen sich

 



Herausforderung

Die Abweichung des Endtermins, sowie der Kosten können nur schwer aufgefangen werden. Es wurde kein Puffer in das Arbeitspekt eingebaut. Lawinenartig wird sich vor allem das Verschieben des Endes auf alle Folgearbeitspakete und damit wahrscheinlich auch auf das gesamte Projekt - das Projektende - auswirken.

 

Sind keine Puffer zwischen Arbeitspaketen vorhanden liegen sie auf dem kritischen Pfad.

 

Handlungsmöglichkeiten

Nun geht es darum, umzuplanen. Möglichkeiten sind hierfür vorhanden, jedoch begrenzt:

  • Die Qualität, also der Inhalt, des Arbeitspakets kann reduziert werden:
    • Der Auftraggeber wird enttäuscht.
  • Der Mitarbeiter, der das Arbeitspaket durchführt, wird durch einen günstigeren ausgetauscht:
    • dies benötigt Übergabezeit
    • wohlmöglich wird die Qualität geringer
  • Die Anzahl an durchführenden Ressourcen wird erhöht
    • die Abwicklung beschleunigt sich
    • die Kosten steigen durch die Mehr-Ressourcen
  • Verändert werden diesem folgende Arbeitspakete, mit ähnlichen Auswirklungen.

Planung mit Puffer


Abweichung vom Plan

Die Planung erfolgt wie im obigen Beispiel. Doch wird hier ein grün dargestellter Puffer ergänzt. Er ist stellvertretend für:

  • Zeitpuffer
  • Dauer-Puffer
  • Ressourcenpuffer
  • Aufwandspuffer.

Verschiebt sich die Durchführung des Arbeitspakets wie oben, verbleibt nur die Abweichung des Starttermins.

 

Diese sollte auch reflektiert werden, um aus der Verschiebung zu lernen. Dennoch gibt es keine Auswirkungen auf Ende, Dauer, Aufwand oder Kosten des Arbeitspakets. Damit entsteht auch kein Lawineneffekt.



Planung und Steuerung

Planung und Steuerung arbeiten also Hand-in-Hand. Man kann das eine nicht vom anderen trennen.

 

 § 5

Je mehr man in der Planung einspart

um so schwieriger wird die Steuerung.

Sparsamkeit und "Knausrigkeit" machen sich nicht nur nicht bezahlt. Sie wirken meist verheerend.

 

Denkt der Entscheider über Puffer nur an den Kostenfaktor (Kurzsichtigkeit), hilft eine Entscheidungsvorlage, dass am Ende der Richtige die Schuld zugesprochen bekommt.

 

Nur archatische, noch nicht-menschliche Systeme suchen den Schuldigen. Für den wirklichen Menschen gibt es nur neugieriges Lernen und Andersmachen.

 

Voraussetzungen für Steuerung

  • Menschlich entwickelte Entscheider
  • Weitblickende Projektleitung
  • Möglichkeit, dass Ressourcen Leerlaufzeiten überbrücken können, durch kleine Alternativtätikeiten.

 


Projektberichte


Aufgabe

Berichte dienen der Bewusstmachung. Bewusstmachung ist aus psychologischer Sicht ein Prozess, der vor Krankheit bewahrt:

  • achtsam schaut die hinein
  • achtsam führt sie heraus.

Doch erfüllt der Projektbericht nicht nur die Aufgabe, der Projektleitung und anderen Berichtsempfängern den aktuellen Status von Projekten bewusst zu machen.

 

Zudem ist es auch:

  • Indikator für Zuverlässigkeit der Projektleitung (kommt der Bericht regelmäßig und immer pünktlich)
  • Indikator für Fähigkeit der Projektleitung (mit Unwägbarkeiten zurecht zu kommen, den Projektlenkungsausschuss (PLA) aktiv einzuberufen uvm.)
  • Indikator für die Unternehmenskultur.

 

Prozess

Der Statusbericht ist eine Momentaufnahme des Projekts, im Verhältnis zu diesem Moment. Was ist - und was hätte sein sollen.

 

Der Prozess dahinter sieht wie folgt aus:

  1. Aktuelle Aufwände und Kosten werden erfasst.
  2. Die erfassten Aufwände und Kosten werden in den PSP eingetragen.
  3. Der Berichtszeitpunkt ist gekommen.
  4. Es wird eine Momentaufnahme aus dem PSP erstellt.
  5. Die Momentaufnahme als IST wird mit dem SOLL verglichen (Proektcontrolling).
  6. Die Auswertung sieht sich die Projektleitung an (Bewusstwerdung).
  7. Es wird eine erste Ampel erstellt, die den Deltastatus abbildet.
  8. Die Projektleitung steuert das Projekt bei Bedarf aktiv in eine bessere Situation.
  9. Es werden erneut Ampeln erstellt.
  10. Der Bericht wird erstellt.
  11. Der Bericht wird bei Bedarf noch einmal freigegeben
    • Projektleitung
    • Projektcontrolling.
  12. Der Bericht wird versandt.

Best Practice

  • Zeit- und Kostenerfassung bis Freitagmittag, Freitagnachmittag fest prognostizierend
  • Auswertung am frühren Nachmittag
  • Freigabe am Montagmorgen
  • Versand sofort im Anschluss

Besser als die Erfassung der laufenden Daten am Freitag ist die tägliche Erfassung. Die meisten Projektmitarbeiter können sich bereits einen Tag nach Leistungserbringung nicht mehr an den zeitlichen Umfang der Leistungen erinnern.

 

Das Wochenende vor der Freigabe von Berichten lässt der Projektleitung drei Nächte für politische Überlegungen zu den Konsequenzen ihres Handelns.

 

Zudem werden Droh- und Rache-E-Mails von Stakeholdern nicht das Wochendene als Entspannungsraum kosten. (Dies soll kein Scherz oder Sarkasmus sein, sondern ist in vielen Unternehmen teil der Unternehmenskultur, auch wider aller Leitbilder).

 


Statusampeln / Statuscockpit


Ampeln sind erste Wahl

Wenn man etwas auch unter Stress und Druck versteht, sind es Ampeln. Viele Ampeln zusammen bilden das Cockpit. Typische Ampeln sind:

  • Kosten / Budget
  • Termine / Meilensteine / Aufwände
  • Qualität / Inhalt

Gelb bedeutet meist, das Projekt kann die Abweichungen selbst lösen und tragen.

 

Rot bedeutet meist, dass Hilfe von außen nötig ist, zum Beispiel vom Projektlenkungsausschuss.


Aggregierung der Ampeln


Viele Projekte - wenig Zeit

Um sich auch bei vielen, parallelen Projekten alle wichtigen Statusmeldungen ansehen zu können und dabei den Überblick zu bewahren, ist es sinnvoll alle Projektdetailampeln pro Projekt zu einer einzigen zu aggregieren.

 

Bei zehn Projekten braucht man sich so nur zehn Ampeln anzusehen und keine 80, wie in diesem Beispiel.

 

Im Multiprojektmanagement (MPM) ist dies unabdingbar.

 

Auch diese expemplarischen zehn Ampeln können noch einmal zu einer einzigen zuasmmengefasst werden.

 


Ampelarten


Kultur lässt grüßen

Im ersten Moment scheint die obige Aggregierung sinnvoll. Im zweiten treten meist bedenken auf:

  • Welchen Algorithmus sollte man für die Aggregiereung verwenden.

Ein paar Beispiele für Ampeln:

 

Politische Ampel: Projektleiter, rote oder gelbe Ampeln kommunizieren werden standrechtlich enthauptet.

 

Kulturampel: In der Unternehmenskultur gibt es nur eine Ampelfarbe.

 

Manipulationsampel: Projektleitung möchte etwas EGO-zentriertes bewirken.

 

Im-Griff-Ampel: meist verwendetste Ampel in Unternehmen. Die Projektleitung kommuniziert nicht den Projektstatus, sondern ob sie alles im Gritt hatt und alle notwendigen Schritt für eine Lösung eingeleitet hat.

 

Mittelwertsampel: selbstsprechend

 

Kritische Ampel: Die herausfordernste Ampelfarbe wird verwendet.

 

Gut ist es häufig, den Empfänger zu fragen, welche Ampel er gerne erhalten möchte.

 


Projektressourcenmanagement  [PRM]

Nirgendwo ist das Scheitern so sicher wie hier!


Projektregel Nummer 3

 § 3

Im MPM führt Ressourcenmanagement in so gut wie allen Unternehmen zum mehrfachen Scheitern

Gründe für das Scheitern sind in dieser Reihenfolge sogut wie immer dieselben:

  1. Projektleiter schaffen es nicht, bei Veränderungen die Ressourcen nachzuplanen.
  2. Es wird eine Ressourcenmanagerin eingestellt. Diese scheitert erst recht an der Aufgabe.
  3. Es wird zusätlich die Stelle der Multiprojektmanagerin geschaffen. Abstimmungsaufwand und Konflikte führen zum dritten Scheitern.
  4. MPM und Ressourcenmanagement werden vereint, in einer Rolle. Diese erhält ein Team, das sie unterstützen soll. Dabei steigen die Abstimmungsaufwände aufgrund der exponenziell steigenden systemischen Komplexität in das "Unermessliche".
  5. Resignation.

Im Methodenblock Ressourcen wird das Thema ausführlich besprochen.

 

Funktionale Voraussetzungen

Nur ein radikales Umdenken verhindert eine weiteres Scheitern. Hierzu sind nötig:

  • Mut
  • Willensstärke
  • Intelligenz
  • Entscheidungskraft
  • Investitionsbereitschaft
  • Kultureller Wandel  (Change)
  • Erfolgwollen.

Ist eine dieser Eigenschaften nicht vorhanden, wird Ressourcenmanagement auch weiterhin scheitern, beliebig oft.

 

 

Kompementäres Umdenken

Der einzige Weg, Ressoucen im MPM (Multiprojektmanagement) zu managen ist ein komplementärer Wandel:

  • Nicht mehr die Multiprojektmanagerin, Ressourcenmanagerin oder Projektleitung sucht sich die Ressourcen pro-aktiv aus.
  • Stattdessen suchen sich die MitarbeiterInnen ihre Projekte aus.

Die Motivation der Mitarbeiter liegt in hohen:

  • Auslastungsquoten
  • Faktuierungsquoten.

Dies schlimmsten Falls über Incentives gesteuert werden (Vorsicht: Demotivation).

 

Führungskräfte unterstützen bei der Auswahl der und Vermittlung von Projekten.

 

Die Projektleitung kann sich aussuchen, welchen der Mitarbeiter, die sich beworben haben, sie auswählen.

 

Mehr hierzu unter dem allgemeinen Methodenblock Ressourcenmanagement.

 


Rollen im Projektmanagement


Rolle Abkürzung Beschreibung
Projektdesigner PD Plant das Projekt in seiner Struktur
Projektmanager PM Meist verwendeter Begriff - beinhaltet Projektverantwortung und Projektleitung
Projektverantwortlicher PV Häufig rein wirschaftliche Verantwortung für das Projekt - daher meist keine Projektkenntnisse
Projektleiter PL Falls nicht identisch mit Projektmanager die strukturelle und inhaltliche - nicht aber wirtschaftliche - Verantwortung
Projektleiter fachlich PLf Neben dem Projektleiter, der sich fachlich nicht mit dem Projektthema auszukennen braucht, hier der fachliche Co-Pilot
Projektleiter intern PLi In großen Projekten (A, aber auch B) wird stellt jeder Partner eine Projektleitung
Projektleiter extern <Partner> PLe  
Teilprojektleiter TPL Werden Projekte sehr groß und in Teilprojekte unterteilt, wird jedes Teilprojekt gesondert geleitet
Projektkoordinator PK Innovativer Projektansatz, um Routinetätigkeiten von der Projektleitung fernzuhalten (bis zu 80 % Kostenersparnis)
Projektoffice PjO Innovativer Ausbau des Koordinatorenansatzes in einen skalierbaren Shared Service einer Projektplattform
Projektcontrolling PC Auf Projekte spezialisiertes Controlling - Erstellung von Analysen für die Projektleitung für deren Steuerungsaufgaben
Projektlenkungsausschuss PLA Gruppe an Personen, die im Falle von Eskalationen über den Projektrahmen hinaus entscheiden können
Steeringcommittee SC Synonym zu PLA
Multiprojektmanagerin MPM Gesamtüberblick über alle laufenen Projekte - hilft beim Priorisieren, berichtet an die Geschäftsführung
Ressourcenmanagerin RM Meist mit MPM in Personalunion oder synonym. Zentrale Unterstützung der Ressourecenzuordnung
SCRUM Master SM "Projektleitung" aus dem Agilen Projektmanagement, jedoch mit abweichender Aufgabenstellung
Auftraggeber AG Finanzier des Projektes - wichtig: nicht ein Unternehmen beauftragt, sondern das EGO einer Person
Anwender AW Gupper oder Person, die mit dem Projektergebnis zurecht kommen muss
Sponsor SPO Geldgeber
Stakeholder SH Allgemein für alle Projektbeteiligte, -betroffene oder -einflussnehmer
Tipp   Versuchen Sie auf die Verwendung von Abkürzungen weitestgehend zu verzichten.

Change Request  [CR]


"Projekthorror"

Anders als im Agilen Projektmanagement, in dem das Ziel des Projektes die Vision ist, dass der Auftraggeber glücklich ist, und man ihm daher versucht, jeden Wunsch "von den Augen abzulesen", um ihn dann auch sofort umzusetzen, gleicht das klassische Projekt eher einem trägen, deutschen Moloch.

 

Das Schlimmste, das nach dem akribischen und perfektionisitischen Erstellen eines hoch komplexen, engmaschig verzahnten Kunstwerk eines Projektstrukturplans (PSP) passieren kann, ist "der Wunsch, doch noch ewas anders machen zu wollen".

 

Nicht selten muss an dieser Stelle der komplette Plan, also der vollständige PSP, neu erstellt werden.

 

Daher gilt im klassischen Projektmanagent, einen sehr hohen Fokus auf die Konzeptphase zu richten und diese am Besten agil, gemeinsam mit dem Kunden zu durchlaufen, um CRs best möglich vorzubeugen.

 

Wenn er kommt

Wichtig ist, begonnene Arbeitspakete und Vorgänge nach Möglichkeit noch abschzuschließen, um einen "runden", transparenten Stand zu haben, bevor die Änderungen Einfluss nehmen. Dabei sollten diese letzten Schritte natürlich nicht im Widerspruch zur angedachten Änderung stehen.

 

Nun beginnt das Projekt in der Art einer Rekursion von vorne, mit dem Vorprojekt und seinen vier Phasen:

  • erneute Beurteilung der Vorteile
  • erneute Beurteilung der Risiken
  • erneute Konzeption
    • besser Ergänzung des bisherigen Konzeptes
    • als Änderung desselben
  • erneute Planung
    • besser Ergänzung der bisherigen Planung
    • als Änderung derselben.

 

Veränderung hat ihren Preis

Jede Anpassung und Veränderung trägt Kosten mit sich:

  1. der Mehraufwand aus den neuen/ anderen Tätigkeiten
  2. der Aufwand für Konzept- und Planungsanpassung sowie die neue Ressourcenplanung.

Durchaus kann es sein, dass man das laufende Projekt günstiger gestalten möchte und daher in einem CR festlegt, bestimmte Module nun doch nicht durchzuführen - das Projekt durch den Auswand der Änderung, der Neukonzeption und -planung dennoch teuerer wird.

 

Nach der kompletten Anpassung des PSP (Projektstrukturplan), neuem Angebot, Vertrag und neuer Beauftragung auf dessen Basis, wird der neue Plan verabschieded - also als neuer gültiger Basisplan deklariert.

 

Nach einer erneuten Initiierung, in dessen Kick-off-Veranstaltung alle Projektbeteiligten über die Änderungen informiert werden, wird die nun andere Planung durchgeführt. Damit ist die Rekursion geschlossen.

 


Best Practice


PSP-Anpassung

Es macht sich im wahrsten Sinne des Wortes bezahlt, im Projektstrukturplan (PSP) ein neuen Sammelvorgang anzulegen, mit dem Namen und der Nummer des Change Requests.

 

So - und nur so - lässt sich die Auswirkung aller CRs - spätestens im Abschnitt Lessons Learned - auf das Gesamtprojekt reflektieren.

 

Wichtig ist dabei, alle Aufwände, die mit der CR-bedingten Umplanung verbunden waren, ebenfalls im PSP zu vermerken. Denn auch diese sollten in Rechnung gestellt werden.

 

Schnell kann man auf dieser Basis auch im Nachhinein, für künftige Projekte, argumentieren, dass ein ausführliches und bedächtiges Nachdenken und Planen im Vorfeld eines Projektes in exponenziellem Maße Aufwände im späteren Projektverlauf zu reduzieren vermögen.

 



Schnell verstehen

Das Projekthandbuch wird zentral abgelegt und versioniert:

  • kurz
  • knackig
  • prägnant
  • stichwortartig

beschreibt es, wie Projekte in der Organisation abgewickelt werden.

 

Der einzige Prosatext ist das kurze Management Summary am Anfang, für diejedinigen Personen, die es nicht vermögen, Stichworte zu entschlüsseln. Hierfür ist Musikalität erforderlich.

 

Typische Inhalte

  • Überschrift
  • Versionsnummer
  • Autoren
  • Inhaltsverzeichnis
  • Management Summary
  • Ziel und Vision des Dokuments
  • Definition Projekt
  • Rollen im Projektmagement
  • Ablagestruktur
  • Artefakte (Methoden)
  • Projektprozess
  • Rolle des Projektstrukturplans
  • Glossar
  • Ansprechpartner für Änderungen

Best Practice

  • Da das wichtigste und zentralste Dokument in jedem Projekt immer der PSP (Projektstrukturplan) ist, sollte möglichst viel Wissen in einem oder mehreren Templates dieses PSPs hinterlegt werden - und nicht im Projekthandbuch. So erspart man sich nicht nur Redundanzen - darüber hinaus wird das Wissen auch sofort in die Umsetzung geführt, ohne den Akt der kognitiven Konvertierung.
  • viele Visualisierungen
  • Hyperlinks auf verknüpfte
    • Dokumente
    • Dateiverzeichnisse
    • IT-Systeme