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Wir stellen Unterlagen zu populären Seminarthemen online, um die Umwelt durch Papierreduktion zu schonen



Organisationsaufbau

Orientierung im System

Das Diagramm links stellt den Aufbau von Organisation und Unternehmen dar.

 

Sie dient der räumlichen und farblichen Orientierung für das Auffinden von passenden

  • Seminaren
  • Workshops
  • Beratungen
  • Coachings (und)
  • Vorträgen.

Per Klick auf die Ebene gelangen Sie zu den Details.



Die Identität entspricht der Kernkompetenz:

  • Es geht um das SEIN - was vermag die Organisation besonders gut und anders als andere?
  • Es geht nicht um das HABEN - was hat oder besitzten Instanzen innerhalb der Organisation.

Ein Leitbild ist nur für die Außenwelt gedacht.

Eine eigene Identität haben:

  • die Organisation/ das Unternehmen
  • Projekte
  • Prozesse
  • Arbeitsgruppen
  • Lösungen.

Jedes Vorhaben hat eine eigene Identität. Diese kann durchaus bewusst und gezielt abweichen, von der Identität der übergeordneten Einheit.

 

Es geht um heterogene Ergänzung aus der Vielfalt heraus - und nicht um homogene Gleichmacherei.



Die Strategie ergibt sich von allein, aus:

  1. der Identität des Unternehmens
  2. dem sich wandelnden Umfeld
  3. der Notwendigkeit, sich mit zu wandeln.

Dabei geht es nicht um das Erobern oder um Gewinn, denn wozu. Vielmehr geht es darum, immer wieder die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen - kurz:

  • Es geht hier nur um den Wandel!

Wichtige Begriffe:

  • Strategie ist der Weg zur Erreichung eines Ziels.
  • Misson ist der Weg zur Erreichung einer Vision.

Im Normalfall folgt aus der Vision ein Ziel. Dies spricht für das Gesunde Erwachsene.

 

Kommt aus dem Ziel die Vision deutet dies auf das Krankhaft Kindliche hin.

 

Wichtig ist am Ende - gleich wie die Entwicklungsreihenfolge war - die Widerspruchsfreiheit von Vision und Ziel.



Im besten Fall ist es eine Art Ältestenrat, der die Verantwortung für das Unternehmen/ die Oranisation übernimmt.

 

Es darf dabei kein Eigeninteresse vorhanden sein, da ansonsten Irrwege eingeschlagen werden. Jede Egozentrik muss überwunden sein.

Hier muss sichergestelle werden, dass sich keine Pathologie in diese Ebene einschleicht. Pathologien sind unter anderem:

  • Lethargie
  • Paranoidität
  • Minderwertigkeit
  • Narzissmuss
  • Schizophrenie
  • Drogenabhängigkeit.

Wie schreiben dies, da diese Bilder bei 70 - 95 % aller klassisch Verantwortlichen vorliegen. Eigentlich selbstsprechend sind dies "keine Vorausetzungen, um irgend eine Art von Verantwortung zu übernehmen".



Der Leitstand ist das Cockpit der Organisation. Er bringt zusammen:

  • Strategie - den Weg
  • Operative - das Ist.

Der Rat, also die Verantwortlichen, bekommen durch den Leitstand die Möglichkeit, fundierte und nachhaltige Entscheidungen zu treffen, auf Basis von

  1. Idenität
  2. Intelligenz
  3. Sozialkompetenz
  4. Fakten.

Der Leitstand visualisiert unter anderem:

  • die Identität
  • Ziele und Meilensteine
  • Chancen und Risiken
  • den Weg in die Zukunft: die Strategie
  • die Taktiken für Notfälle
  • die strategischen Standbeine
  • die Balanced Scorecard für den stetigen Wandel
  • die geplanten und laufenden Projekte mit ihren Status
  • die KPIs (Key Performance Indikatoren - also Hauptmessgrößten) der Kernprozesse
  • Daten über die Lösungen
    • Produktionsmenge (Quantität)
    • Qualität
    • Lagerbestände
    • Kundenzufriedenheit
    • Reklamationen
    • Lebensdauer.


An Bord eines Schiffes ist es der 1. Offizier, der diese Rolle übernimmt.

 

Es geht um die Überführung von Strategie in Operativität.

 

Die hierfür notwendigen Fähigkeiten sind selten und einzigartig. EGO muss komplett überwunden sein.

 

Die Vision wird von der Führung an die Konkretisierung des Designs weitergeleitet.

Vor allem in noch Krankhaft Kindlichen Organisationen, in denen es also noch EGO oder anderseitig pathologisch behaftete Entscheider gibt, ist diese Führungsebene als Puffer zwischen dem oben Krankhaften und dem darunter liegenden (noch) Gesunden wichtig.

 

Die Führungsebene ist also ein Gesundheitspuffer zwischen

  • Strategie  (und)
  • Operativen.


Die strategische Ebene, oben, zeigt die Art des Wandelns auf, der vollzogen werden muss.

 

Die Ebene Führung überträgt die Aufgabe in den praktischen Transformationsprozess.

 

Das Design konkretisiert die Veränderungsimpulse dieser oberen Ebenen für die anschließende Materialisierung in:

  1. Projekten
  2. Prozessen
  3. Lösungen (also Produkten).

Die Vision aus der obigen Ebene Führung wird in ein konkretes SMARTes Ziel gewandelt.

Dieses Design ist einheitlich, identisch, ohne Unterschied, für:

  • Projekte
  • Prozesse
  • Lösungen.

Es ist wichtig, sich dies zu verinnerlichen.

 

Es handelt sich hierbei im Projektmanagement um das Vorprojekt, das das Vorhaben des Projektes bis zum Projektstrukturplan hin perfekt und fehlerlos vorbereitet.



Projekte erschaffen immer etwas Neues:

  • Klassische Projekte haben dabei ein konkretes Ziel im Fokus, das nach der obigen Design-Phase (dem Vorprojekt) - dank der Berücksichtigung aller Eventualitäten - auch recht gefahrlos in dieser Projektphase (dem Hauptprojekt) erreicht werden kann.
  • Agile Projekte bekommen aus der Ebene Führung (oben) ein derart vernebeltes Ziel, dass immer wieder in die Design-Phase zurückgesprungen werden muss. Das Ziel bleibt immer nur eine Hand weit entfernt. Die Vision gibt die wirliche Orientierung.

Unterschieden werden

  • klassische Projektleiter  (und)
  • agile Projektleiter.

Die Ausbildungen und Arbeitsweisen sind grundverschieden.

 

Projektleiter sollten stufenweise entlang der Projektklassen entwickelt werden:

  • sie beginnen mit D-Projekten
  • leiten dann C- und B-Projekte
  • um schließlich auch A-Projekte verantworten zu können.

Eine Trennung zwischen prozessualer und finanzieller Verantwortung ist - wie im Agilen - denkbar, kann aber auch schaden.



Sowohl aus der Design-Phase - oder Ebene - als auch aus der Projekt-Phase - oder Ebene - kann ein Prozess entstehen:

  • Entsteht ein Prozess aus der Design-Phase, ist es ein eher einfacher Prozess.
  • Ist der Prozess aufwändig - das wirkliche Schlüsselwort lautet: RISKANT - wird er nur aus einem Projekt heraus entstehen können.

Der Prozess ist die immer wieder neue Instanziierung ein und desselben Projektes. Ein Prozess ist damit ein Routine-Projekt. Der Unterschied besteht in der Greifbarkeit Risiken, die es im Projekt immer wieder neu abzuwägen gilt.

Für die Abwicklung von Prozessen wird ein hoch professionelles Prozessmanagementsystem benötigt. Jede Geldersparnis "geht hier nach hinten los".

 

Es wird zudem eine Stabsstelle Prozessmanagement - oder weiter gedacht - die Stabsstelle Organisationsdesign/ Organisationsarchitektur als auch ein Prozesskoordinator benötigt.

 

Der Designer entwickelt und integriert Prozesse.

 

Der Koordinator stellt die Durchführung sicher, steuert und controllt.



Jede der drei Phasen/ Ebenen kann eine Lösung hervorbringen

  1. Design-Phase - schnelle Lösung
  2. Projekt-Phase - Prototypische Lösung
  3. Prozess-Phase - Quantitative Lösung.

Die Lösung kann vieles sein, unter anderem:

  • ein Produkt, das an einen Kunden übergeben wird
  • eine Dienstleistung, die Kunden angeboten wird.

Sie löst besten Falls ein Problem, das der Kunde zuvor bewusst oder unterbewusst gehabt hatte.

Hier sind viele Kombinationen möglich:

  • Design schafft Projekt, Projekt schafft Prozess, Prozess schafft Produkt
  • Design schafft Prozess, Prozess schafft Projekt, Projekt schafft Produkt
  • Design schafft Produkt, Projekt schafft Prozess, Prozess schafft wieder Prozess.

Es muss am Ende nur Sinn ergeben.



Führung von Mitarbeitern durch eine explizite Führungskraft ist wie eine nicht beendete Psychotherapie, in der sich Patient und Therapeut nicht voneinander trennen können oder wollen.

  • Der Patient kann auf den Therapeuten bestehen:
    • weil er Angst hat, alleine unterwegs zu sein
    • weil er denkt, ein Anrecht auf einen Therapeuten zu haben.
  • Der Therapeut kann vom Patienten nicht lassen:
    • weil er Angst hat, dass es dieser nicht ohne ihn hinbekommt
    • weil er sich unabdingbar machen möchte
    • weil er dem Patienten immer wieder in seine Schranken weisen möchte
    • weil er die Abhängigkeit eines vermeintlich Schwächeren von sicht schätzt und gerne manipuliert.

Ziel des Mentors ist es, den Mitarbeiter immer wieder derart zu therapieren und zu ermutigen, auf eigenen Beinen zu stehen, dass sich dieser:

  1. lernt, selbst zu führen
  2. lernt, sich hierzu zu reflektieren
  3. lernt, sich in Gruppen seiner Selbst - also seiner Individualität bewusst - einzubringen.

Führung durch einen Außenstehenden ist immer eine Co-Pathologie.


Selbstführung - und daraus resultierendes natürliches (kursiv und fett) Selbstbewusstsein - sind Ziel des Mentorings.

 

Anders als die Führungskraft sucht sich der Mitarbeiter den Mentor selbst aus. Der Mentor fördert den Mitarbeiter seinem Entwicklungslevel entsprechend und zeigt immer wieder in die Richtung der Weiterentwicklung, zum nächst höheren Entwicklungsschritt.



Ressourcen umfassen sowohl Menschen, also Mitarbeiter - als auch alles andere, das zur Bewerkstelligung von Tätigkeiten benötigt wird. Das Wort hat hier keine negative Konnotation.

 

Gewandelt wird der Mitarbeiter in eine Ressource - also in eine funktionale Rolle mit einer spezifischen Kenntnis und Fertigkeit - durch den Mentor.

 

Damit verbunden ist die Förderung des Menschen, seinem jeweiligen Profil entsprechend. Profiling, Förderung und Karriereplanung sind hier wichtige Stichworte.

Das Wichtigste im Mitarbeiter ist die Fähigkeit zum Wandel.

 

Nichts ist fataler für ein Unternehmen, als Mitarbeiter - gleich welcher Stufe und Betriebszugehörigkeit - die sich nicht mehr wandeln können oder wollen.

 

Weniger ist auch hier mehr:

  • Lieber einen A-Mitarbeiter (A-Klasse)
  • als einen B- oder gar C- oder D-MA.

Entscheidend ist dabei der Fokus auf die eigenen Kernkompetenzen und damit Kernprozesse:

  • Empfohlen wird die Auslagerung aller Sekundär- und Tertiärkompetenzen.
  • Unabdingbar ist die sofortige Trennung von allen D-Mitarbeitern (GRAU) - gleich welcher Ebene (wenn die Hierarchie noch nicht abgeflacht worden sein sollte).


Jedes Lebewesen - vielleicht gilt dies ja auch für die eine oder andere Maschine oder das eine oder andere Projekt - hat eine Seele, Bedürfnisse und Emotionen.

 

Jedes Lebewesen ist fragmentiert in viele Einzelteile, die es einerseits vervollständigen, aber andererseits verwirren.

 

Systemische Psychologie ist die Schlüsselmethodik, die auf allen Ebenen benötigt wird, um Lebewesen miteinander arbeiten zu lassen.

 

Ganz besonders gilt dies für die Ebenen:

  • Führung  (und)
  • Mentor.

Systemische Psychologie ist unglaublich simpel, solange man nicht versucht, sie künstlich zu verkomplizieren.

 

Wir bestehen aus 7 + 1 Kern-Archetypen. Wenn man dies verstanden und verinnerlicht hat, weiß man alles, was man braucht.

 

Sie ermöglicht die instinktive Unterscheidung von Menschen und Teamkulturen, schaut hinter Masken und schult, Licht von Schatten zu unterscheiden.

 

Daher kann nicht genug betont werden, wie wichtig eine professionelle Beschäftigung mit diesem Thema ist.